下载后可任意编辑逆境中创新的心智模式(职场经验)当下正在出现的竞争 3.的竞争格局，以及由于信息技术的进一步纵深进展带来的产业融合的趋势，使众多的中国制造企业正面临或者将要面临衰退的威胁。在竞争 3.的格局下，企业面对的是全球化的、跨行业的竞争，企业的竞争对手很可能是不同行业的、以往风马牛不相及的企业，传统上非常强势的产品很有可能在极短时间内就被看起来完全不相干的产品所替代。而信息技术尤其是互联网技术的进展，正使得许多以往互不相关的行业互相融合，并且推动许多产业进行产业升级或者技术转移。不能应对这种竞争格局和产业趋势的企业将会迅速陷入衰退之中。变革管理专家在面对衰退状况的企业时，给出的建议常常是：压缩成本，引进新面孔，重新分配权力(比如把重心从生产转移到市场)，建立新的评价和奖励系统来鼓舞完成变革所需要的行为，讨论市场并开发新的产品和服务。他们会告诉企业，做完这些变革，企业自然可以度过衰退阶段，找到新的增长路径，形成新的战略。然而，对那些成功从困境中逆转的深化讨论表明，这些措施常常仅仅是解决问题的总体方案中的一部分。其中，危机状态中的高层管理团队的心理状况与运作模式是一个同样甚至更加重要的方面。僵化与创新一般说来，人们在面对危机时会有两种截然相反的反应，第一种反应因为危机而变得保守而“僵化”(rigidity)，第二种反应则受危机刺激而变得积极和“创新”。第一种就是“危机—僵化”反应模式。在面对衰退时进入了这种模式的企业，出于这种僵化的反应模式和保守心态，CEO 以及企业高管在解释企业衰退时，通常会单纯归因于外部因素的变化，而不认为是自身企业在产业市场理解、产品与技术开发以及市场开发以及内部运营管理等方面出了问题。为了稳定企业内部局势，加强对企业的控制，高管们会强化自己的权威，减少参加性的决策，以强化自己对企业决策的控制能力。同时，高管们还会限制外部信息(尤其是不利信息)流入，强化下属在绩效不达标时的责任承担。在决策时，为了稳妥，高管会更多地依靠过往惯常的决策路径和成功经验，不同意冒风险进行大的变革。最后，为了尽快改变财务状况，高管会支持下载后可任意编辑一系列的减少支出的措施，比如裁员、关停亏损业务等等。第二种就是“危机—创新”反应模式。进入该反应模式的企业，其高管会采纳创新战略和积极扩张型措施来解决衰退带来的问题。尤其是高管对于企业业绩的期望超过投资方或社会公众对企业的业绩预期时，高...
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