---------------------------- 精选资料如何打造一支合格的并购团队计划并购的高管们常常向具有成功收购纪录的收购者寻求见地，这不足为奇。 毕竟，有效的并购交易可能成为企业业绩优秀的因素之一，且资本市场也向来对那些拥有富有规划、执行和整合并购项目经验的高管的公司青睐有加。注意力常常集中在这样一类公司身上，它们拥有强大而稳定的并购团队，通常有着 30 ～40 位成员，足以应付项目规划中所发生的所有不测，如：前期筛选、法律结构以及财务因素等。 由于这类团队提供了自始至终的一条龙的项目服务，因此它们筛选潜在目标的效率最高(针对每个兼并案提供大约8～10 个目标 );这种优势在企业需要在布局分散的行业中兼并大量小公司时，尤为明显。在不具有强大、 稳定并购团队的企业中， 高管或许会想， 这种大团队是否是成功并购的必要条件。 我们认为， 这种大团队并不是进行并购的必要条件。如果并购---------------------------- 精选资料治理和执行的基本要素已经就位， 则很多公司依靠那些按项目所需调配资源的小规模精英团队便可以成功完成并购。目前，我们正在针对并购问题进行一系列高管访谈，我们碰到了很多拥有小型并购团队的公司，团队规模最小的只有2～3位核心成员，由并购负责人领导，以项目驱动的方式运作。实际上，至少对一些特定行业的企业来说，拥有小规模并购团队比拥有大团队更合适，当然，这也取决于战略并购机遇的多少。例如，可以想一想公用事业行业与软件行业之间的区别。 前者每年遇到的可并购目标甚少，因此组建项目驱动的团队足以评估相关机遇。该类公用事业性企业也不太需要高度规范的并购流程，毕竟他们常用的投资流程足以处理并购事项。即使公用事业性单位不具备规范的并购指导手册， 不能借之发现并筛选项目， 项目驱动的方式也提供了相对清晰的决策点。 与之相比， 软件行业的大企业根据自身增长战略的范围，可以有成百上千个潜在收购目标。 对这类企业来说，筛选工作必须成为长期的日常性流程，需要利用更加规范的工具，以更加集中而合规的方式进行。难怪相对稳定的行业的高管们在与我们的交谈中表示，他们更倾向于项目驱动型的团队。依靠这类团队的企业， 必须同时具有更加系统的基本并购准绳。这类企业需要使用并购成功所需的基本工具，例如相对标准化的贴现现金流分析(包括内在价值及协同价值 )、尽职调查清单以及整合团队章程。他们在一些关键领域也会遇到特有的挑战。---------...
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