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华为hrbp在华为的落地9xVIP专享VIP免费

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HRBP 在华为怎么落地的?【李山林简介】华为蓝血十杰 之一1996 年 10 月加入华为从事软件开发。1999 年到印度所, 2000 年建立北研质量部负责推行CMM ;2001 年在深圳研发质量部负责研发软件质量工作,构建 IPD-CMM软件质量流程体系;2002 年在数通研发部从事研发管理工作;2006 年 10 月负责 PSST 干部部,建立 HRBP 运作模式;2011 年底至今,公司人力资源部。【蓝血十杰科普】美国作家约翰 ·伯恩的扛鼎之作《蓝血十杰》研究了美国十位沉迷于近代企业史上最伟大梦想的英才,这十人被称为“十杰”。十杰拥有超卓的管理科学素养,不论进入什么行业, 总是想尽一切办法, 运用统计和财务计划,把一切资源加以数量化,把企业所有的人、机、料、财和经营活动的消耗和产出全部都统计出来,而这些数据正是管理的基础, 从而帮助企业摸清整个经济活动中的情况,发现问题,用各项统计指标进行监督、检查,促进企业的管理。记者:请介绍一下您在管理改进方面做的一些工作?李山林 :有两件事情印象比较深刻:一个是CMM 的推行,另一个是人力资源方面的, 2008 年在徐直军和研发管理团队的支持下,借鉴业界人力资源管理的实践,在研发体系建立HRBP 运作模式, 将 HRBP 人员设到一线,了解业务需求,提供有针对性的解决方案,更好地支撑业务的发展。记者:是什么促使你在HR 领域做出了这样的管理改进?李山林 :首先是业务的需要。 很多业务主管反馈HR 和业务是两张皮, HR 尽管很努力,但业务部门评价不高,感觉HR 做“二传手”的多,动不动还以“公司的要求”来“推动” 。业务主管关注的事情HR 不关注也不了解, HR 着急的“任务”,业务主管不上心,所以好一点的HR 在业务主管眼中是“伙计”,差一点的是“监工”。 HR 也觉得比较委屈,做了很多事,但人家不领你的情。其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候,旁边有HR支撑,譬如,接入网只有几百人的时候,有管理办支撑,但固网产品线有几千人的时候,还是在机关“脖子”上放一个干部部,下面的员工和主管根本接触不到HR,HR 只看“天气”不接“地气”,没有HR 专门针对他们的业务需求提供有针对性的解决方案。如果HR 组织只建在脖子上,一线就不知道HR 在哪里,更感受不到 HR 的价值。我们在了解了业界一些实践后, 在外部专家陈晓岚的支持下设计了方案,与小徐总和研发管理团队在PSAT 会议上进行研讨, 提出“把指导...

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