HRBP 在华为怎么落地的？【李山林简介】华为蓝血十杰 之一1996 年 10 月加入华为从事软件开发。1999 年到印度所， 2000 年建立北研质量部负责推行CMM ；2001 年在深圳研发质量部负责研发软件质量工作，构建 IPD-CMM软件质量流程体系；2002 年在数通研发部从事研发管理工作；2006 年 10 月负责 PSST 干部部，建立 HRBP 运作模式；2011 年底至今，公司人力资源部。【蓝血十杰科普】美国作家约翰 ·伯恩的扛鼎之作《蓝血十杰》研究了美国十位沉迷于近代企业史上最伟大梦想的英才，这十人被称为“十杰”。十杰拥有超卓的管理科学素养，不论进入什么行业， 总是想尽一切办法， 运用统计和财务计划，把一切资源加以数量化，把企业所有的人、机、料、财和经营活动的消耗和产出全部都统计出来，而这些数据正是管理的基础， 从而帮助企业摸清整个经济活动中的情况，发现问题，用各项统计指标进行监督、检查，促进企业的管理。记者：请介绍一下您在管理改进方面做的一些工作？李山林 ：有两件事情印象比较深刻：一个是CMM 的推行，另一个是人力资源方面的， 2008 年在徐直军和研发管理团队的支持下，借鉴业界人力资源管理的实践，在研发体系建立HRBP 运作模式， 将 HRBP 人员设到一线，了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。记者：是什么促使你在HR 领域做出了这样的管理改进？李山林 ：首先是业务的需要。 很多业务主管反馈HR 和业务是两张皮， HR 尽管很努力，但业务部门评价不高，感觉HR 做“二传手”的多，动不动还以“公司的要求”来“推动” 。业务主管关注的事情HR 不关注也不了解， HR 着急的“任务”，业务主管不上心，所以好一点的HR 在业务主管眼中是“伙计”，差一点的是“监工”。 HR 也觉得比较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有HR支撑，譬如，接入网只有几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部部，下面的员工和主管根本接触不到HR，HR 只看“天气”不接“地气”，没有HR 专门针对他们的业务需求提供有针对性的解决方案。如果HR 组织只建在脖子上，一线就不知道HR 在哪里，更感受不到 HR 的价值。我们在了解了业界一些实践后， 在外部专家陈晓岚的支持下设计了方案，与小徐总和研发管理团队在PSAT 会议上进行研讨， 提出“把指导...
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