读《高效能人士的执行4原则》有感作者银网王金花分享这是我一边读一边以笔记的形式摘录的关键性内容，有点冗长，还是想分享出来给大家。好主意的数量，总会超出执行能力的范围。原则1。确定你的最重要目标。确定时，不要去问"什么是最重要的"，而应该问"如果其他各个方面都保持现有原状的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益".先确定最重要的整体目标，再确定下一级的最重要目标。所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准（彼得德鲁克的决策时的边界条件，最高目标，最低目标）。原则2。关注引领性指标。要在可以驱动引领性指标的事情上倾斜资源。怎样找呢。选择你认为对达成最重要目标影响最大的行为（关注影响圈）。该指标应有预见性、可控性。原则3：这是一条激励士气的原则。当面对成绩时，人们的表现将会发生变化。具体做法是将引领性指标和滞后性指标全部转化为看得见、摸得着的量化成绩。需要的是选手型计分表。选手型计分表可由四个问题确定：（1）它是否简单。（2）它是否显而易见。（3）它展示的是引领性指标还是滞后性指标。（应同时有）（4）能否一眼从计分表上看出是否胜利。所有通过心理暗示和口号号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的鼓舞效果更好。原则4。建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行动计划的有规律的周期性问责，是执行力真正发生的环节。最重要目标会议必须坚持两个规则：（1）在每周同一天的同一时间召开。（2）永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。最重要目标会议三个必要组成部分。（1）问责，汇报工作计划完成情况。（2）回顾计分表，寻找成功和不足（滞后性指标和引领性指标）。（3）计划，清除障碍，做出新计划。计划必须满足两个标准，第一，计划必须具备一个特定的结果。第二，计划必须能够影响引领性指标。士气低下的三个原因：默默无闻，无关紧要，第1页共4页缺少标准。高效执行4原则的关键在于最重要目标会议。你把该会议看得有多重要就将取得多大的成果。第二部分：运用《高效能人士的执行4原则》原则1，2行为习惯改变的五个阶段。第一阶段，理顺思路。第二阶段，开始施行。第三阶段调整适应。第四阶段，积极优化。第五阶段，塑造习惯。运用原则1聚焦最重要目标：三种问题对寻找最重要目标非常有用：（1）假设我：其他不变，哪方面的提升影响最大。（2）在哪方面可以做出最有杠杆作用的贡献。（3）哪些最薄弱环节亟需改进。用最重要目标的四个特点进行测试最有影响力的几个候选目标：（1）该目标是否与组织的整体目标一致。（2）该目标是否可衡量。（3）我们团队是否对该目标有控制权。（4）领导还是成员控制整个比赛。定义最重要目标可遵循以下原则：（1）以一个动词开头。（2）以"到什么时间，把某指标从x提升到y"的形式定义滞后性指标。（3）目标表述尽量简洁。（4）聚焦在"做什么"上，而非"怎么做".确保最重要目标是可以达到的，而不是75%达到超出能力范围的目标。最重要目标创建工具：（1）利用头脑风暴得出候选目标。（2）为每个候选目标制定滞后性指标"到什么时间，把某指标x提升到y"的形式。（3）按照对整个组织或者全局最重要的影响力将以上候选目标排序。（4）按照前文的四个特点，测试候选目标。（5）写下你最终选定的最重要目标。运用原则2关注引领性指标：关注引领性指标是杰出执行力的秘诀，但也是4原则中最难实践的一环，选择引领性指标的步骤：（一）考虑各种可能，避免过早下决定的诱惑。有助于寻找可能的引领性指标的问题："可以做哪些之前没做过的事情。"，"哪些力量可以对最重要目标产生杠杆运用。"，"哪些不足限制了达成最重要目标"，更应该坚持去做哪些事情。（二）按影响力排序，直觉认为"清单上所有的事情都是需要努力去做的"，但是，同时去做的事情越多，做每一件事情的第2页共4页精力就越少。选择正确的最重要目标是非常重要的。（三）测试最好的几个主意，六个标准。（1）预见性。（2）可控性。（3）长期还是一次性目标。（4）领导的比赛还是整个团队的。（5）可衡量。（6）值得衡量。（四）定义引领性指标，回答以下几个问题：（1）可以跟踪每个人及团队...
