走向合规经营，银行发展的必经之路进入21世纪以来，随着中国加入WTO的全面开放，众多跨国金融企业进入中国金融市场，光大银行在日趋激烈的国内与国际竞争中，开始明显关注到银行自身内部管理的重要性。我行投入了大量的精力与财力，希望快速提升全行整体的管理水平，来支持金融控股集团的可持续发展。从CECM信贷管理系统，到OCRM客户关系管理系统；从交易运营的MINTER系统，到核心系统；从网上银行到手机银行；从ISO9000质量认证，到OECD对合规文化的建设，全行上下正一步一步地从无序到有序；从无意识到有意识；从不愿到自愿地提升着我行的整体管理水平。应该看到，与国际、国内优秀的银行相比，无论在资产规模还是资产质量上，我行都无法抗衡。要想在日趋激烈的金融市场竞争中立于不败之地、要想在金融市场中占领一席之地、要想与国际级的金融巨头同台竞技，我们必须过两道关：一是规范化的流程银行管理体系；二是员工成为真正意义上的职业经理人。由于时间关系，关于第二道关的问题这里暂不赘述，仅就第一道关展开讨论。从改革开放20多年来中国银行业的发展历程中，我们清晰看到，中国银行业经历了三次改革。第一次改革是1983年至2000年，国有专业银行向国有商业银行转变。代表性的法律法规有：93年国务院颁布的《关于金融体制改革的决定》、95年实施的《中华人民共和国银行法》和《中华人民共和国商业银行法》、97年确立了分业经营的金融格局。这一阶段主要解决的是“利润问题”。第二次改革是2001年至2005年，由商业银行向现代商业银行转变的过程。主要解决以下问题：1、剥离不良资产；2、通过外汇注资和发行次级债以及财务重组等方式来解决资本金充足率的问题；3、彻底进行银行的内部改造与重组；4、中国的主要银行均建立了现代公司治理结构并实现了上市的目标。这一阶段重点解决“公司治理问题”。银行的合规文化也就是在这一环境下诞生了。第三次改革是2005年至今，实现现代商业银行向流程银行转变的探索阶段。05年3月10日，银监会主席刘明康首次在“上海银行业首届合规年会”上提出：中资银行的业务流程普遍存在着重大弊端，仍只是“部门银行”，而非“流程银行”。存在上下级之间、部门之间相互推诿、协调成本高等一系列问题。06年4月，银监会在《商业银行金融创新指引》中，首次在监管文件中提出“流程银行”建设的要求。要求商业银行必须优化组织结构和业务流程，形成前台服务营销职能完善，中台风险控制严密，后台保障支持有力的业务格局，并结合本行实际情况，减少管理层级，逐步改造现有的“部门银行”，建立适应金融创新的“流程银行”，实现前、中、后台的相互分离与有效协调配合。要将合规建设变成更多商业银行的自觉行动，以期培育核心竞争力，实现价值最大化。因此说，第三阶段的改革与探索最终解决的是“银行体系运作的1功能问题”，是由量变到质变的飞跃。然而在银行业的发展历程中，我们遭遇了一系列的“发展瓶颈”或称为“发展中的天花板”。第一个瓶颈是，缺乏环境与土壤。过去中国的银行业用今天的眼光看，充其量称为“钱庄”或“储蓄所”，代理国家行使着“财政出纳”的角色。随着改革开放的不断深化，金融业的发展严重滞后于经济发展的需要。各行各业的发展呼吁着金融业的创新，产品的多样化、监管的法制化、服务的效率化都是金融业必须面对的课题。银行要想实现规模经营就必须不断扩张经营规模，与之而来的第二个瓶颈产生了：“缺乏银行家与职业经理人队伍”。几乎所有的银行都期待有这样一位行长：他/她有非常好的判断力、决策力以及个人魅力，能够成为员工的“精神领袖”，带领员工愿意与他/她共同奋斗，打拼企业的“大好江山”，那么这家银行就暂时突破了第二个瓶颈。于是我们要问这样的能人在哪里？他/她们能拚几年？银行可持续发展的后劲在哪里？许多靠“能人”治理的银行发展到一定规模就停滞不前了，更有甚者因“人治”高于“法治”，金融界的许多高人（高管）纷纷落马。因为中国银行业的发展又遇到了第三个瓶颈：合规的银行的管理体系。举个例子，走楼梯。如果请你一级一级地走，你一定很快能走到你想到达的高度。如果请你跨上这个桌子，难度...
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