资源本地化，采购创新化，施工精细化，企业品牌化，实现外埠工程的有效性管理与控制资源本地化，采购创新化，施工精细化，企业品牌化，实现外埠工程的有效性管理与控制一、成果形成背景：胜利油田胜建园林工程有限公司是胜利油田胜利工程建设（集团）有限责任公司控股的独立法人公司，是一家具有国家二级园林绿化资质，以园林绿化施工为主，融建材、花卉销售等为一体的多元化经营企业。先后承建了胜华悦民、西二路与嵩山路、北二路绿化工程和北一路绿化景观工程、东营市黄河路绿化工程、中心游园绿化工程和西一路绿化工程，其中北一路绿化景观工程是东营市重点工程，工程总面积580000平方米，全长11.4公里，沿路绿地有微地形起伏处理，是东营市和胜利油田投资规模较大、设计标准较高的形象工程之一，工程质量评定结果为优良，于2007年获得“山东省园林绿化优质工程奖”。近年来，抓住胜利油田和东营市政府加大基础设施建设的有利契机，内抓管理，外拓市场，倾力发展，,先后在内蒙、济南等地承接工程,为公司的可持续发展开辟了新的道路。但随着园林市场的竞争激烈，以及不同地区差异性的客观存在,公司的管理跨度、难度越来越大,“如何实施有效的管理及控制”成为目前公司面临的一大难题。二、成果理论依据及创新点：一年来，我们通过济南小清河绿化工程的摸索与实践，找到了一些外埠工程有效管控的方法及措施，通过实践应用，取得了较好的效果。在济南小清河绿化工程的施工中，我们主抓了现场人员及机械等资源的当地化管理，大宗苗木的创新化采购，质量、进度及成本的精细化管理，安全文明及企业品牌建设等等。具体如下：三、主要内容及做法：（一）人员、机械等资源的本地化管理：在小清河绿化工程中，由于甲方明确了优化设计方案，强调突出景观效果。故公司在项目管理中配备一名具备现场实践经验的项目经理，一名具有较高设计水平的技术总工，深入现场一线，具体指导现场的施工组织及软硬质景观的造景，使每位施工人员能及时理解设计理念，正确安排施工工序和选样定料，确保景观效果的实现。由于绿化施工和市政、水利工程等交叉进行，且包含园路铺装，土建小品，假山置石，码头栈道，管线安装，苗木种植等，如此繁多的工作量对我们的项目管理工作提出一个很高的要求。如何对管理人员进行合理分工，投入到施工管理工作中去，并产出较高的效益，需要我们在管理上要积极创新，不能照抄、照搬家门口施工的管理经验。为了减少施工成本、解决外地施工中的种种困难，我们把沟槽开挖、回填，绿化带土方换填，地形塑造等部分实行分包，让当地人来进行施工管理，我们进行总体上的管理。但在具体的实施过程中，我们发现分包商在工作中存在拖拉、懒散、效率底下的状况，对我们整体的施工进度及施工质量造成了一定影响。对此我们立即采取了措施：首先，对自己的管理人员，我们通过开会、座谈的形式，不断加深其进度及质量意识，并鼓励他们加强沟通技能，交流管理经验，使之掌握了一定的管理技巧；其次与当地分包商进行积极沟通，明确向他们表示和园林做事要守时，不得懒散，我们每次与他们约时间也是特别强调不得迟到、必须准时到达，以使现场的管理人员不用浪费不必要的等待时间；最后，针对部分劳务人员学习接收能力慢的特点，项目部技术人员不断与分包商沟通，尽量减少分包商的技术工作量（由我们的技术人员来完成大部分的技术工作），使反应很慢的人也能慢慢接受。在对当地分包商的管理实践的基础上，我们总结出了管理三步骤：一是主动适应期，适应他们的工作习惯。因为一开始就让他们接受我们的管理模式，很容易使他们产生抵触情绪；二是积极引导期，引导他们认识到我们施工管理的特点，劳动组织的好处，使他们明白采用我们的方法能给他们带来更大的利润；三是转型期，完全纳入到我们管理的模式中，使他们能按我们工作计划圆满完成任务，并让他们获得一定的利润。通过上述的管理方法和管理步骤，使我们项目管理人员对本地分包商的管理有了一个清晰的思路、明确的目标，在不同的阶段使用不同的方法，步骤与方案互动。循序渐进地彻底扭转了本地分包商拖拉、懒散、效率底下的状况，为我们施工...
