县重大项目首问跟进制度项目为什么要跟进。项目为什么要跟进。如何来跟进一个项目。我们很强调一个人对一件事的跟进能力，换句话说：摘要：在我们的团队，也就是负责到底的能力。不管你是程序，是qc，是策划，或者还是客服，只要这件事由你发起或者大家商定后由你牵头来作，那你就是责任人，要负责到底。这里的“负责”二字，包括了在解决这件事过程中所需要的：人员协...在我们的团队，我们很强调一个人对一件事的跟进能力，换句话说：也就是负责到底的能力。不管你是程序，是qc，是策划，或者还是客服，只要这件事由你发起或者大家商定后由你牵头来作，那你就是责任人，要负责到底。这里的“负“二字，包括了在解决这件事过程中所需要的：人员协调、计划安排、责”二字，包括了在解决这件事过程中所需要的：人员协调、计划安排、进度控制、定期审核，内部信息互通，以及最终玩家反馈等诸多方面。控制、定期审核，内部信息互通，以及最终玩家反馈等诸多方面。可以这样说，如果你能有机会跟进一件事，那你的个人权利在功能制作这一块就相当于小组负责人一级，组内的所有资源，你都可以使用。这样的机会很难得。我们不想把每个人都培养成螺丝钉，我们想让每一个人都能把自己的潜力最大程度的发挥出来，所以，我们很强调给于一个人自由选择和自由作事的权利。但是，这是相对的，对于越有能力把握自己和把握整件事的人，我们给予的自由度越大，空间越大，而对于缺乏总体控制力、沟通协调能力以及跟进能力的人，他必须首先锻炼并展示出自己具备这样的能力，我们才会信任并交给他完全负责一件事。起先，我想当然的以为，所有的人，只要是工作过几年的，都会理所应当具备对一件事负责到底、持续跟进的能力。但是，经过对我身边周围人的观察，我发现，大多数的人都无法作到有效、及时的跟进，而具备这种能力的人就会渐渐成为一个组织的核心。所以，我们从另一个方面来看的话，如果你还一直困惑自己为什么没有成为第1页共7页组织核心人员，没有成为骨干，没有升职，没有加薪，那么，你就要反思一下，自己有没有在有意识的培养自己这方面的能力。那么，要如何来跟进一件事呢。跟进一件事，大体上，我觉得，跟进一件事，包括这几个主要的方面：跟进一件事包括这几个主要的方面：明确此事所涉及的人，以及每个人所负责的内容；1.明确此事所涉及的人，以及每个人所负责的内容；协调整件事的时间计划，在哪个时间点完成哪些内容，2.协调整件事的时间计划，在哪个时间点完成哪些内容，安排各个人之间的前后衔接，尽可能并行的开展工作；后衔接，尽可能并行的开展工作；对关键障碍点有清晰判断，在此障碍点的发生时间之前，就应该提前介入，3.对关键障碍点有清晰判断，在此障碍点的发生时间之前，就应该提前介入，及时排解；及时排解；各个部分完成后，要把整件事由头到尾的所有流程全部走通，走顺，4.各个部分完成后，要把整件事由头到尾的所有流程全部走通，走顺，对不合适的地方进行修正；适的地方进行修正；在此事解决的过程中，要不断把当前进度周知应该了解进度信息的人，5.在此事解决的过程中，要不断把当前进度周知应该了解进度信息的人，这包事情相关者，你的上级等。括：事情相关者，你的上级等。跟进的过程中，经常遇到的问题可能是：跟进的过程中，经常遇到的问题可能是：对困难估计不足，内容未按计划时间完成；1.对困难估计不足，内容未按计划时间完成；时间计划作得太紧凑，未留足够时间作全流程测试；2.时间计划作得太紧凑，未留足够时间作全流程测试；想当然的以为某人、某事没问题，没准备预案。3.想当然的以为某人、某事没问题，没准备预案。等等等等团队协作，总之，我认为，团队协作，特别是跨部门协作，一个最大的原则是：互不信任。团队协作特别是跨部门协作，一个最大的原则是：互不信任。没错，你没看错，我说的就是第2页共7页“不信任”，你需要不断地在各个关键时间点去跟某一方面的负责人去确认他作的进度，以及他作出来的东西的质量，很多的时候，不要相信他说了什么，而要看真正的结果，即使结果，有时光看也是无效的，你必须亲自体验，亲自使用，把自己真正放到使...
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