欢迎共阅企业“第八代管理”--承诺管理一、什么是承诺管理？“承诺管理”被管理界称为“第八代管理”理念。它是第七代管理之后的又一种管理模式。它诞生于20多年的软件企业，是CMM的发明者最先在其书中提到过这种理念，但它目前在全球的管理学界还没有真正被重视。然而，许许多多的企业已经感到此项管理的重要性。承诺管理，它最早在软件工作者中使用的，是CMM的发明者最先在其书中提到过这种理念，但其描述仍是相对表面的，没有展开论述。此项管理的为什么最早在软件/IT公司被提出呢？因为，IT/软件公司的员工大都是智力工作者，客户经常要求软件公司“准时交货”和“不超出预算”。而智力工作者的产出率和产出质量不容易度量，尤其不适合以数字来形容；此外，软件开发过程中有成千上万要相互依赖的东西，任何一个都可以成为不完成工作或推诿责任的“借口”，从而项目的拖延、超支、失败情况常常发生，见惯不怪。对这些智力型员工采用控制机器般的工业时代控制方式是不恰当的，但缺乏约束的放任自流方式也并不适合，关键是对可以控制的部分加以控制，将模糊的部分清晰化、可预见化。这种情况下（包括那些不能记件、记时有不好把握的工作，而且容易找借口、不好量化的工作企业里），推行承诺管理就显得非常重要意义。承诺---不是简单的口头答复，不是一份计划书，也不是僵化的工作进度表，而是一种责任的公开表述，是对自己行为负责的一种誓词，更是对自己行为和人品考核的一种宣誓。“承诺”必须是郑重作出的，不能是随便的口头答应；承诺一旦作出，必须将承诺书张贴在企业或车间的“承诺看板”上，当事人将要让他老板、同事以及其需要依赖的人都清楚这个承诺，用“言必行，行必果”“君子一言，驷马难追”的理念和“人言可畏”俗理和人人爱面子的心理，给当事人形成一个压力和约束力。承诺管理是一种以结果为导向的目标情本管理，是模糊学在管理中的具体运用，集管理心理学、组织行为学情本管理、员工自尊、自发管理等多门交叉科学为一体的一种管理模式。在理念上，承诺管理以自我管理为基础，包括五个互相联系的要素，分别是：1.理解和评估；理解目标并对自己能力进行评估、2.协议和沟通；团队成员沟通并达成协议，3公布宣传；4.辅导促进，记录兑现行为5.后果承担，形成后果约束。缺乏任何一个要素，承诺都无法得到管理。具体实践中，承诺人首先要明白项目的复杂性，然后对自己的产出能力有准确的判断，并分析自身工作需要依赖的资源（包括同事的进度、其他公司的协助、客观外界因素等等），从而对团队做出一个有效的承诺。这第一步是整个承诺管理的心脏环节。于是，接下来的团队协调沟通过程中，每个成员的承诺都是透明可见的，从而对每一个人形成“借口无用”的压力。最后，每个承诺的兑现和破坏都会被工具公正地记录下来，成为评估监督的依据。二、“承诺管理”运用中应该注意的问题1、承诺一定符合SMART原则。其实很多软件/IT团队会不自觉的运用到“承诺管理”的思想。比如上下级共同制定目标，下属就相当于对上级有了一个承诺，一般会全力以赴，不敢找借口推脱；而有些责任心强的人，也会对自己有一个很好的约束，承诺了一般会兑现。但对大多数人来说，承诺是随意的，很多承诺一开始就不是有效的。比如，老板问下属：“你可以在星期五前交付项目X吗？”下属多半会说“我会尽我最大的努力”，这句话放在不同人身上实际上代表了不同含义。下属A是“一定做到”的意思，而下属B的意思实际上是“不能保证”，更不尽责的下属C嘴上说“尽力”但多数会迟。而呈交计划书是不是也是承诺的保证呢？很多人交计划书时最多只是表示他当时是“同意”计划书里的交付期限的，但根本不代表他能充分明白项目需要的资源和时间、充分评估了自己的能力，出现问题后，计划书就是一张废纸。更糟的是，计划书有很大部分是copy的或是别人帮写的。不清晰的承诺往往给团队工作带来了不少失败的结果，此种情况不仅出现在中国，美国亦然。如何保证承诺的有效性呢？这就必须将“承诺”形成一种工作方式，并记录每次工作的后果和兑现程欢迎共阅度，将模糊的承诺清晰化，监督公开化，结果奖惩化。2、必须加强...
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