关于参加道成咨询集团的阿米巴经营培训心得海尔集团的经营之道会计1133班谭菲110801303349海尔集团创立于1984年。29年来持续稳定发展，己成为在海内外享有较高美誉度的大型国际化企业集团，产品从1984年的单一冰箱发展到家居、通讯、软件、金融等各个领域。海尔集团的发展经过了四个阶段。正是得益于健全的内部控制系统，海尔集团在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。目前，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，并已建立具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络，全球营业额超过1000亿元。一、海尔集团的内部控制环境建设海尔集团的组织结构属于coso内部控制框架中的控制环境范畴，它直接影响到企业内部控制的贯彻与执行。内部环境是内部控制各个要素中一个非常关键的要素，它直接影响着内部控制的观念，组成形式、质量和实施，是企业内部控制其他要素发挥作用的基础，决定了其他控制要素能否发挥作用，对企业内部控制系统的实施以及职能的发挥产生重大、持久的影响。海尔发展的29年来，坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行，依法治厂。1984年海尔集团的砸冰箱事件，让集团的员工深深地意识到企业的管理制度必须严格执行，这样才能保证制度的有效。迄今为止，海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过is09001国际质保体系认证和国内首家通过is014001认证的家电集团，也是中国第一个列入美国ul认证名录的企业，并通过了欧盟en45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。海尔集团的成功得益于完善的健全的内部控制制度，而内部控制中的环境控制起到了重要作用。第1页共5页起初，海尔实行直线职能制。随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。从1994年开始海尔集团的管理当局进行了几次大调整，从直线职能制经过矩阵结构管理到“市场链”管理，最终形成了责权明确的四个层次的管理体系，各个层次各负其责，形成了各部门、各单位之间的相互联系，相互制约的内部控制体系。完善健全的内部控制制度仅是企业成功的保障，企业成功的关键在于人的执行与否以及人执行的效率和效果。海尔集团通过实践，制定出了合理的员工聘用制度、考核制度、激励机制等。其用人原则是：充分发挥人的潜能让每个人不仅能感受到来自北部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，创新伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，让每一位海尔员工在实现海尔世界名牌的过程中，充分实现个人的价值与追求。二、海尔集团的风险管理海尔今天的这一切得益于其十分注重收取1997年亚洲金融危机的教训，重视内部控制的风险管理。在国际化运作中，海尔的理念是“出口创碑”，战略分三步走：“走出去”、“走进来”和“走上去”。“走出去”仅仅是把产品出口到海外；“走进来”则是应成为在当地被认可的产品，进到当地连锁，在当地设计和为当地用户服务；“走上去”则是成为当地品牌，在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是：整体兼并，投资控股，品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条原则是“总体一定要大于局部之和”，必须兼并一个成功的一个，最大限度的优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能，以此作为并购风险规避的基石和保障。海尔集团作为全国家电行业的龙头企业，于2000年向中国人民银行申请成立集团财务公司，并于2002年6月获准成立，第2页共5页是全国首批获准经营全部《企业集团财务公司管理办法》中规定的本外币业务部经营范围的财务公司之一。财务公司是海尔集团业务流程再造的助推器，是资金流程整合的金融载体，也是提高利用利率，降低财务成本的金融工具，它的出现实现了资金与资产...
