雅芳使用心得资料雅芳中国副总裁、大中华区hr总监赵国简专访下过乡插过队，扛过木头挖过煤，经历过"文革"的赵国简被他的老板――雅芳大中华区总裁高寿康评价为"吃过苦的一代"。他能在1977年恢复高考时以初中一年级的底子和高三的老大哥们同台竞争，考入大连理工学院，这是一个奇迹；他能从地方化工局的一名公务员被推选参加国家首批mba教育试点--进入美国纽约州立大学布法罗管理学院攻读mba，他自言这是一场"幸运"；而他能从雅芳的一名hr管理人员成长为雅芳中国董事副总裁、大中华区hr总监，则完全是凭着丰富的专业知识与管理才干的积累，凭着一种对工作的投入与激情。不仅赵国简本人被同事们认为是"国内最专业的管理专家"，他领导的整个雅芳人力资源团队也在公司得到极大的认可，尤其在经历1998年雅芳转型以后，hr已经成为公司强有力的业务伙伴，成为真正的战略参与者。他和他的同事们是如何做到这一切的。不仅赵国简本人被同事们认为是"国内最专业的管理专家"，他领导的整个雅芳人力资源团队也在公司得到极大的认可。hr团队建设《人力资本》。雅芳人力资源部架构是怎样的。赵国简。雅芳中国有1800多名正式员工，其中人力资源部有17名同事，整个架构是按照职能分，有招聘人事处、薪资福利处、培训发展处、员工关系处等。所不同的，我们这些hr同事除了是各个专业处的工作人员外，还是对口管理1~2个业务区域的人事经理。譬如培训发展经理王耀南，他既是培训专业负责全公司的培训发展事务，他还是深圳分公司的人事经理，所有深圳分公司的人力资源管理，他要负责。我们有6名hr同事是这样的双重角色。这样设计有两个好处，一是和业务贴得更紧，能够更方便地为业务服好务。雅芳在hr上实行"一人一站式服务"，分公司在hr方面的需要，只需要通过他的人事经理一个人处理，避免了各处间的推诿扯皮。对于hr同事本人来说，这又使他们朝着第1页共7页专才与通才两个方向来提高，培养自己成为一个hr全才。《人力资本》：雅芳在倡导一种"绩效导向下的以人为本"，追求人与绩效的平衡，在这种绩效制度下如何进行hr部门的考核管理。赵国简：我们的绩效管理是走在总部前面的，雅芳总部在前两年才提出薪酬与绩效挂钩，而我们早在1995年开始尝试着做了。当时比较宽松，分为5个级别，5级才是不合格，后来按4级分布，现在变为3级，强制5%的不合格率。当然，不合格者不会马上淘汰，会有一些培训和改进的机会。对于职能部门的考核，我们进行kpi指标，进行项目管理。比如对招聘部门的考核，今年的要求是：主管级以上人员的职位空缺45天内招到的比例要超过90%，当然还不能滥竽充数，新入职员工试用期合格率要达到一定数值，同时费用要控制在预算的95%以内。同时，不同的人还负责有不同的项目。譬如：我们今年新建了8个服务中心，这些服务中心如何进行合理的人员配置。负责这个项目的同事要在规定时间内提出一套可行的方案。还有一些项目，如我们发现公司现在有加班的趋势。不是假加班，是真加班。经常性的加班会使人效率低下，而且影响家庭关系，我们去年发现了这些问题，今年有一个同事就要负责这个项目，调查公司加班为什么越来越多，是任务分配不合理，还是临时工作太多等别的什么原因，找出这些原因，提出改进控制措施。这些都是和公司业务发展结合起来的hr项目。我们还对分管各区域的人事经理有一项考评是"你的通才做得好不好"，这占到15%。所谓好不好，我们每年给分公司经理、区域经理们下发调查问卷，请他们来考评他的人事经理的服务质量。对他的沟通情况、工作成效、专业知识等进行打分，分数每年都要有增长。调查的结果我们不仅反馈给人事经理本人，还反馈给参与填表的业务经理。我给每一个参与调查的业务经理写一封感谢信，同时请他们监督人力资源部改进服务。很简单的一个调查工具，但是我们每年都要进行。《人力资本》。雅芳加强hr团队建设的收效如何。赵国简：现在在公司里面，大家觉得hr部门服务很专业，他们认为hr提出的一些政策措施都是"正确合理的"。其次他们第2页共7页反映hr部门态度很好，不是官僚，对业务有很好的支持与服务。再三，他们反映我们对自己部门比较挑剔，尤其在hr部门进人方面...
