2022你是管理者但你还不是领导者你是管理者但你还不是领导者引导语：从管理一个部门到领导整个公司，是职场人一次重要的职务升迁。但是要想成为一位有作为的领导者，全部的思维以及战略决策要想到的是整个组织布局，但是怎么才能完成转变，以下7点不得不看。从专才到通才要想具备领导整个企业的实力，他们须要从专才变成通才，即要第1页共11页对各个职能部门都有足够的了解。怎样才是;足够;?企业领导者必需能够：做出有利于全局的确定;分门别类评估人才。为此，他们须要相识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化有各自的思维模式和语言。作为;一把手;，有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门运用的管理工具(贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替安排、门径管理等)也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。关键是第2页共11页领导者必需懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和聘请方法，知道如何管理自己不擅长的领域。从分析者到整合者部门领导的主要职责是聘请、培育和管理，是专注于详细业务的分析型人才。而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种学问，解决重要的组织问题。企业领导者要让自己变成对各个部门学问都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题，但是，光有分析实力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的确定给出合理说明。这时候，之前的跨部第3页共11页门或者新产品开发阅历将会有用武之地。此外，之前从主管到高管的`那段历程也能供应一些前车可鉴。但是，领导者除了切实地做出确定之外没有其他退路，你只能从结果中去吸取阅历教训。从战术家到战略家角色的一个核心职能是公司的总战略师。要做到这点，他须要忽视那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。更笼统地说，他须要具备一种战略性思维。那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维?他们须要培育三种技能：水平切换实力、模式识别实力以及思维模拟实力。水平切第4页共11页换实力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的实力，即知道何时关注细微环节、何时关注大局，以及二者间的关系。模式识别实力是在一项困难业务中，能区分出偶然联系和重要模式，即把有用信号和无用噪声区分开来。思维模拟实力是能够预料到外部各方(竞争对手、监管者、媒体、公众)对你的行为作何反应，通过预料他们的行动和反应，找到最佳应对方法。战略性思维是由生俱来还是后天培育?答案是兼而有之。毫无疑问，战略性思维与其他任何技能一样，可以通过训练得到提升。但是，在不同分析层面之间来回切换的实力、模式识别实力以第5页共11页及在脑海中设计模型的实力须要肯定的天分。领导力培育的一个悖论就是，那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战，而具备战略性思维的人在基层时往往不得志，因为他们不太关注细微环节。假如公司不通过制定一些明确的政策，在早期就发觉并在肯定程度上庇护这些人才的话，那么，依据达尔文进化论适者生存的理论，这些人用不了多久就会被排挤出晋升通道。从泥瓦匠到建筑师许多时候，企业领导者在组织设计方面简直像是一帮菜鸟，结果往往会把事情搞砸。在首次担当公司层领导时，他们渴望留下个人印第6页共11页记，然后着手变更组织中相对简单变更的元素，比如战略或结构，但是，至于这些举动会给整个组织带来什么样影响，他们毫无成算。当领导者晋升至公司管理层时，他们将负责设计和变更组织架构——战略、结构、流程和基础技能。要成为精彩的组织设计师，他们须要具备系统性思维。他们必需明白核心要素之间的关系公司领导者须要了解组织变革和组织管理的原则，包括组织设计机制业务流程改进以及过渡性管理。然而，新晋领导者中，鲜有人在这方面受过正式的培训，导致多数人在组织设计方面都不合格，或者干脆把这些工作甩手交给组织发第7页共11页展专家们去做。假如公司花钱让他们去参与管理项目培训，学习组织转型的话，他们应对起来会游刃有余。从被动者到主动者许多管理者都是因为超群的问题解决实力才获提拔。一旦他们成为公司领导者之后，不应满意于仅仅扮演被动救火者...
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