第1页共12页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共12页“SixSigma”★★★★「七步驟方法」“在品質保證發展上，近年提出了6Sigma”的品質管理。不少跨國性企業已採用這品質管理概念，並要求他們的供應商提供此種保證。★“6Sigma”的歷史：在70年代，Motorola面對日本嚴峻的挑戰，其主席Bobgalvin決定在品質上改善，來迎戰日本高品質的挑戰。在1981年，他要求其産品必須在五年內有10倍的改善。于1987年，Motorola“建立了6Sigma”的概念，基於統計學上“的原理，6Sigma”代表著品質合格率達99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件産品只有3.4件次品，這是非常接近“”“零缺點的要求。6Sigma”計劃要求不斷改善産品、品質和服務，他們制定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。在過程上他們提供了黑帶（BlackBelt）和綠帶（GreenBelt）的有經驗工程人員和顧問推行整個計劃，並成爲品質改善的先鋒。Motorola“”的七步驟方法（SevenStepMethod“”），不斷改善（ContinuousImprovement）和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面優質管理概念）。他們提出新設計文化，簡化生産步驟，採用機械臂、通用網路等來達到他們5“”九（99.999%)品質要求。1989年，Motorola“更成功取得MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”獎項。1989年，BobGalvin又提出另一個十倍品質改善的要求，並於1991年完成。自1981年起，Motorola已錄得1000倍（1000∶1）的品質改善。其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,GeneralElectric,DigitalEquipment和IBM“等公司都採用6Sigma”方法去改善品質。Motorola“其中一個成就就是把以前3Sigma”（合格率爲99.73%“）的品質要求提高至6Sigma”。他們把傳統合格率百分比的要求改變爲百萬分比或億萬分比。"”保證百分之百條符合要求。當我們聽到這句話時，就覺得這好象是不可能完成的任務。比如我們生産100個燈泡，每個燈泡亮的可能性是99％。那麽，如果100個燈泡全部通電，所有燈泡亮的可能性就是0.99的100次方，結果是0.366，還不到一半。如果改進措施，把每個燈泡這的可能性提高到99.9999％。現在再給所有燈泡通電，而所有燈泡亮的概率是0.999999的100次方，結果是0.99999，幾乎是百分之百。這就是99％與99.9999％的區別。這就是六個西格瑪力量。希臘字母б是描述偏差程度的數理統計術語，而不是一支演唱組合。計算方法則很簡單，將偏差次數除以總的操作次數，再乘以一百萬，這樣得到每百萬次操作機會中所産生的偏差。最後參照下面的換算表：6個西格瑪＝3.4偏差/百萬機會5個西格瑪＝230偏差/百萬機會4個西格瑪＝6,210偏差/百萬機會3個西格瑪＝66,800偏差/百萬機會2個西格瑪＝308,000偏差/百萬機會1個西格瑪＝690,000偏差/百萬機會西格瑪用在統計學上是表示偏差，用在産品和服務裏，就是缺陷的計量手段了。過去，企業用合格率來計量産品與服務缺陷，但這是一種不穩定，以及範圍較窄的方法。而六個西格瑪能夠更全面更有效地反映企業的真實狀況。更爲重要的是，它提供工具，要求缺陷必須改進，而不是任其自然。世界一流的企業，無不爲缺陷付出不菲的代價。東芝筆記本事件讓其在大陸退居亞軍，凡士通輪胎讓福特嘗到了虧損上億美元的滋味，可口可樂一度讓法國政府和比利時下禁銷令，爲此該公司總裁辭職。企業即使達到5個西格瑪（99.977％）的標準，仍然會造成巨大的損失，那意味著醫院每年開錯超過200，000的藥方。缺陷的成本，即使是最小的缺陷，企業也承擔不起。質量當我們對雪花般飄落的管理新概念應接不暇時，實際上我們卻不得不認真對待我們認爲已經過時的不值一提的質量管理。我們以爲自己是專家，然而卻站在質量殿堂外不得其門而入。傑克·韋爾奇，前GE董事長瘋狂地迷上了六個格瑪，他說，“質量問題可以真正使GE”從最了不起的公司之一這個地位上升到全球商界絕對最了不起的公司。六個西格瑪僅是統計方法，錯。摩托羅拉公司較早實施六個西格瑪，卻未産生GE的全球影響力。原因就是前者把六個西格瑪看成統計理論，後者則認爲是經營績效。六個西格瑪管理...
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