从强势管理到灰度管理--任正非的管理艺术任正非的思想力，主要表现在强势管理和灰度管理两个方面。强势管理的核心，是用标准创造价值，体现在对技术创新和市场拓展领域。而灰度管理，体现在家园文化的传承精神方面，展示了人性魅力。纵观世界企业管理史得出一个结论：管理没有最好的，只有最合适的。世界管理大师德鲁克说，归根到底，管理是一种实践。其本质不在于“知”，而在于“行”。其验证不在于逻辑，而在于成果。任正非的管理思想与德鲁克很接近。华为公司创始人任正非自创业初期，就显示出超人的管理能力。他否定激进，崇尚改良。他认为，管理才能并非天生遗传，而是后天强化而成。在华为公司长期的发展中，管理进步远远胜于技术进步。任正非有一段精辟的言论。他说，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在，我们需要脱选鞋子，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路步行。换鞋以后，我们要走世界上领先企业走过的路，这些企业已经存活了上百年，他们走过的路被证明是—条企业生存之路。据此推论，任正非的管理改良，就是换新鞋走新路。华为的巨大成功，与任正非的先强势管理到后来的灰度管理关系密切。外界对此做法褒贬不一。总体而论，纵观世界企业管理史得出—个结论：管理没有最好的，只有最合适的。削足适履式的强势管理从上世纪90年代初期开始，国内的很多公司把管理西化认定为—种管理创新的捷径，华为公司也不例外。在华为攻克了技术难关时期，任正非同时提出了管理的价值关键在于先进性的理念。国内许多企业都通过拿来主义形式增强管理能力，任正非表现的却是极为突出。首先，他就提出了削足适履的强势管理方针。那就是对新型管理系统先是强制套用，然后再改良优化，最后，通过制度、规则加以固化。也就是在这个时期，形成了华为公司的管理大纲——《华为基本法》。对此，任正非直言不讳地说，所谓管理创新，现阶段就是要消化西方成熟的管理经验。任正非认为，学习西方先进的管理经验，要注意的是不能照搬硬套。照搬别人的东西，如果不加以改良，那么，只会搬起石头砸自己的脚。即使经营业绩上不去，沦为街边叫花子，只要掌握了—套管理方法，也能轻易地做到量入为出，教训是深刻的。世界级的企业都注重管理的价值，如IBM、索尼、爱立信、通用、沃尔玛等知名企业的管理思想，不时散发出影响世界的商业智慧。为了提高企业运用能力，华为敢于向优秀企业学习。通过多方比较，最终选择了“蓝色巨人”IBM的经验。从1997年起，IBM顾问团成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的智囊。与这些主要跨国咨询公司的合作，是华为可以随时了解行业的最新动态。任正非要借鉴IBM的经验，让华为勇敢地去穿“美国鞋”。在管理西化中，任正非的强势管理体现在对顾问们的推崇，强制推行，固化新系统，而且还长期堵截员工的“幼稚创新”。任正非曾经告诫说，5年之内不允许幼稚创新，顾问说什么，用什么方法，即使认为是错的也不许动。5年之后，把顾问的系统用好了，才可以授权你们进行局部改良。至于结构性的改动，那是10年以后的事了。任正非通过修订《华为基本法》，让IBM的咨询方案融入了制度，在经历了不折不扣的执行之后，效率上去了。员工们逐渐适用了IBM方案，人均效率获得了大幅度提升。2007年，华为的人均生产率仅为16万美元，到2022年，提高到了21万美元，这是强势管理后的客观回报。任正非的管理改良，就是换新鞋，走新路。华为的巨大成功，与他强势管理到后来的灰度管理关系密切。人性十足的灰度管理《孙子兵法》云：故善战者，致人而不致于人。是说善于作战的将领，往往能夺取主动权，调动敌人而不是被敌人所调动。战略是什么？任正非认为，战略就是重点突破。企业在跨国经营和管理过程中，跨越文化界线简直就是家常便饭。中国人的含蓄，美国人的率性，德国人的严谨，等等，表明民族文化的巨大差异性，如何融化为商业文化的趋同性、一致性？任正非创新了灰度管理模式。灰度，就是局域黑白的中间地带，灰度管理，就是把管理的尺度介于，既不能太过强势，也不能太过无为。而是适度的管理，主张妥协与宽容。华为...
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