HRBP岗位认知一、HRBP的四种重要职能1、战略伙伴：确保人力资源战略与与业务战略的一致性。2、变革推动者：推动业务变动所带来的组织变革和文化转型。3、效率专家：提升人力资源相关基础性工作的效率。4、员工支持者：平衡组织要求与员工需求，提高员工贡献度。二、人力资源转型的抓手：“一加六模式”所以基于以上的这种思考，我的过去的五年提出人力资源要通过“一加六的模式”来实现真正的转型。这个“一”就是重新定位，另外“六”就从六个方面来实现对于业务的帮助。这六个方面分别：1、战略落地公司核心战略，业务战略的落地中间你如何承接战略人力管理工作。2、业务KPI支持你如何从业务KPI的支持角度来去思考这些业务的KPI本质上就是你的KPI，你如何去帮业务共同完成这一KPI。3、团队学习和发展员工学习的发展。这部分描绘的是关键人才，关键人才他们如何提高、学习、成长和发展，不需要对所有员工，是关键人才。4、干部管理1干部管理本质上就是领导力。但是我们的干部管理是包含领导力的，是更大范畴的。对这个特殊人群。如何来做系统性的成长、发展和管理。5、组织变革在这部分核心计强调的是通过组织变革来提升结构和综合性的组织能力6、流程接口这部分主要强调是这里最要参与到业务变革中，比如说业务流程再造。比如说公司的战略转型，这一方面人力资源需要介入，所以这六个方面是在新环境下的人力资源结合业务的核心抓手。三、人力资源的十件要事所以基于以上的思考，我提出人力资源要有十个不需要和十个需要。第一个不需要人力资源去设想战略，但需要人力资源帮助战略实现。人力资源工作不能帮助老板工作，不能代替老板去思考未来的战略是什么，但是它能够帮助业务，帮助老板来去实现战略。第二个不需要人力资源去学习管理学，需要人力资源去理解老板。管理学是科学但也是枯燥的科学，老板是你身边的这个重要人物，我们认为他是最懂你这个公司管理，你要向他学习。第三个不需老板告诉人力资源如何来做，需要人力资源告诉老板如何来做。等来老板告诉这件事如何做的时候，人力资源就会非常被动，而且老板在人力资源工作方面并不一定非常专业，他也没有办法真的从专业角度来说教人力资源如何来做。所以到教的时候就已经是非常麻烦的时候，不如我们主动的思考老板今年的痛点是什么？我们告诉老板，从专业化的角度来说：如何去改善痛点，如何去解决问题。2第四个不需要人力资源部门对业务部门，需要的人力资源参与到业务实现中。往往很多人力资源部门得很容易变成官僚，对业务部门提出要求，但是我们说这种人力资源部门是迟早要关门的。我们更需要的人力资源部门是参与到业务中，发现有业务的痛点，理解业务的KPI，把每个业务的KPI都当到自己的KPI，一起去完成目标，就和业务部门真正变成战壕里的兄弟。第五个不需要人力资源部门故步自封，需要人力资源解放思想，锐意创新。过去我们最怕人力资源部门教别人学习，但自己就不是学习的部门。你敢创新吗？你敢改革吗？你敢解放思想嘛？要让人力资源自己要开放。第六个不需要人力资源去花钱，需要人力资源花了钱能赚钱，我看的非常多的人力资源工作者，他们去驱动业务的变革，他们训战结合，他们帮助业务去和经销商沟通和市场培训对话，他们赚到很多钱。所以人力资源我眼里并不是个仅仅花钱的部门，如果有好的产品和好的服务，业务部门是愿意为此买单的。第七个不需要人力资源建立成堆的体系，需要解决最后一公里问题，我认为这是成本。现在太多的人力资源和顾问公司建立了各种架构和模型，那架构和模型能够发挥作用吗？如何发挥作用呢？我想这是的人力资源工作最后要解决最后一公里问题。第八个不需要人力资源做官僚，需要人力资源专业而真诚。谁都可以做官僚，但是我回过头来说官僚并不是长在脑门上的两个字，官僚是你的行为，你的作风。我们需要人力资源很专业、很真诚、很对话、和业务部门在一块儿共同去思考问题。第九个不需要人力资源天天拿KPI去考别人，需要问问自己，你想一下你对公司核心KPI的贡献是什么？我说人力资源有很多指标，什么招聘、培训、计划完成率等等这些。但是我认为这些计划值、完成率。他不是核心指标...
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