第1页共16页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共16页新东风内幕--再造高手的跨国并购并购后的悬念2003年07月16日来源:中国企业家商业丰满人性—4年里两次采访苗圩，让我再次惊奇于商业对人的神奇塑造力。4年前，苗圩面白持重，说话慢条斯理，字斟句酌，话语间多是理论和政策词汇，更像一个初遇压力的书生气官员；4年后，苗圩脸黑气闲，神情爽朗，有问必答，不回避任何问题，干脆练达，话语里很多国际商业用语，地道一个华人大企业家。是什么改变了苗圩？这4年，作为中国汽车业三大少帅之一，在汽车业风起云涌的全球化和消费化年代，苗圩肯定做了许多许多事。但是，检索这4年的新闻，东风比一汽、上汽两家的要少。苗圩4年其实只做了两件大事——再造东风并给它找到般配的国际买家。在同行谈合资搞并购推新品的热闹中，他寂寞地再造了“山里山外”的东风；等东风起死回生，他为东风找到了日产这个“最般配的”、迟到中国的战略伙伴，山里山外，整体合资。不鸣则已，一鸣惊人，那是文学；“该做什么”(战略)比“怎么做”(管理)更重要，那是商业—业界已经有人在说苗圩是“中国汽车业的战略家”。公司再造和跨国并购，都是“尖端商业难题”，在国际汽车界分别成就了一个个商业英雄。“蓝血十杰”和艾柯卡在50年代和80年代先后再造福特的故事，早已成为商学院的经典；奔驰-戴姆勒与克莱斯勒跨欧美的大并购，至今仍是海外商业媒体的封面主题。法国人戈恩神奇再造雷诺入主后的日产，甚至在骄傲的日本人中引起了“戈恩热”。苗圩现在就处在“再造”与“跨国并购”的双重尖端上。而他的伙伴，正是这个已经经历双重考验的戈恩。但是，不能说苗圩的再造和跨国并购已经完成—尽管东风已再造，与日产合资的新东风已经上路。中国其它汽车合资，主要是个别项目的合资新建，“白纸上画画”，合资公司一旦成立往往就意味着成功。而东风与日产的合资，是公司与公司的整体合资，实际上是一宗跨国并购，新公司成立，才意味着新一轮再造的开始。“跨国并购成功率并不高，最危险的是并购后的头6-12个月”。4年的再造，只是使并购成为可能；并购完成，又意味着新再造的开始。再造—并购—再造，苗圩其实选择了一条见功很慢、风险巨大的道路。不管多么艰难，我们有理由期待这两个再造高手，演绎出一起中国版的汽车再造传奇。23个月的联姻故事第2页共16页第1页共16页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共16页文/《中国企业家》记者刘涛牛文文两个人的寻找几乎是在成为东风汽车公司总经理的那一天起，苗圩就走在了寻求对外合作的路上。1999年5月的一天，《中国企业家》的记者与履新的苗圩在一架飞往襄樊的飞机上相遇，那时的他刚刚从法国标致-雪铁龙总部(PSA集团)回来。面对一家有近40年的历史、12万员工、实际亏损5.42亿、背负巨大债务负担的国有企业，他的第一个任务是扭亏，但一个更为艰巨的任务是如何让这样一个背有沉重包袱的国有企业融入到国际汽车业兼并重组的浪潮中去。那时的他已然表现出不满足于与PSA的合作。“二汽(即东风)在寻求新的合作对象，适应国际上联合、兼并的浪潮比我们关起门来搞纯粹的民族工业更现实点。”苗圩当时对《中国企业家》这样说。如今，4年的一谋已经变为现实。坐在东风武汉办事处的一个小会议室内，苗圩神情愉悦、侃侃而谈，和4年前低调、沉闷的他形成鲜明对比。回顾4年前上任时的情景，苗圩认为当时摆在他面前的有两种选择，一是坚持独立自主，打民族品牌，培育自己开发能力，建立民族汽车工业体系；另一种是一切对外开放，把中国变成世界工厂，追求劳动力就业率与税收，摆正自己在国际分工中的位置，不要在技术、研发和股比上较劲。“我不赞成第一种观点，我倾向第二种观点。”苗圩说，“我是个观点鲜明的人，不喜欢‘既怎样怎样，又怎样怎样。’”然而，观点鲜明，路却难行，与一汽、上汽相比东风的合资之路更多了一层难处。“吸引外资到底怎么搞？谁都知道到沿海去找一块好地方，新建个工厂，没有任何负担，在一张白纸上画出最新最美的图画。但东风不是一张白纸，而是一幅画满了道道的纸。我们...
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