素质配比表（CRT）一种基于胜任特性、可量化的面试工具本篇文章应对稳步发展的大型企业规范面试过程有启发意义。作为经理人员，你的老板但愿你常常能选拨合适的人选加入企业，此外你的老板认为你应当懂得怎样有效面试，但你确实懂得怎么办吗？凭你的主观决定录取的人选与否就真正符合未来工作的期望,以及应聘者与否具有实现这些期望的能力呢？笔者为你提供一种简朴并且操作简朴的面试工具：1，在面试上花的时间至少；2，找到一种措施，这种措施每次使用均有能产生最佳效果；3，录取决策不再任感觉，而是用数字说话。这种工具就是素质配比表（CompetencyRationTable，简称“CRT”），如表1，其能让你把精力集中在某一职位的详细规定上，然后根据这些规定对每个应聘者（同一职位初试比例最佳为5：1，最多不能超过7：1；复试比例为3：1）进行评估得分，剩余的工作就是选获得分最高的进入复试或者录取。你所要做的就是：1，分析该职位的工作与职责，确定专业知识、技能、经验、经历、学历等形成《工作阐明书》之“入职条件”，分析该职位胜任特性，建立“素质模型”；2，根据“入职条件”与“素质模型”所列各测评要素的重要性，选用重要性前7、8位填入CRT表，形成初试用CRT表与复试用CRT表；3，为CRT年列每一种测评要素，设计（或从问题库中选用）某些恰当的问题，然后按照其重要性为每张表选用7、8个左右的面试问题，应聘者在回答这些问题后就能判断哪位是最合适的人选。阐明1，“要素与权重”栏第一行请填入“基准性素质”测评要素或者是“鉴别性素质”测评要素，第二行请填入对应的权重。2，“评分栏”应在对所有应聘者面试完毕后，初试按照：完全满足规定（1.0分）、基本满足规定（0.8分）、勉强满足规定（0.6分）、不能满足规定（0.4分）四等计分；复试按照其对应的行为强度5、4、3、2、1、0计算对应的分数1.0、0.8、0.6、0.4、0.2、0六等。所得分数*权重即为该项要素成绩。（一）确定“入职条件”与“素质模型”麦克利兰将素质（或胜任特性）分为五个层次，如图1，务种素质被描述成水中飘浮的一座冰山，水上部份代表表层的特性，不能辨别绩效优秀者与绩效一般者的诸如知识、技能、经验、经历等等，也即从事某项工作起码应具有的素质------《工作阐明书》之“入职条件”，麦克利兰称为“基准性素质”；相对应，水下部份隐藏的自我概念（态度、价值观与自我形象）、特质、动机才是决定人们行为体现的关键原因，也就是真正区别绩效优秀者与绩效一般者的“鉴别性原因”。如上图所示，在一般的状况下，人们一般比较重视考察知识、技能，例如，双方均有是大专以上通信专业毕业，以上邮电工作经验，很难区别优劣。然而进入“水下冰山部份”，就可经从社会角色、自我认知、特质和动机等方面，很好地辨别体现优秀者与体现一般者的。表层的知识与技能，相对易于改善和发展，培训是最经济、最有效的方式。关键的动机与特质处在人格冰山的最底层，难以评估与改善，因此它是最有选拨经济价值的。自我概念位于其间，态度与价值观，如自信虽然需要更多的时间和困难，可以通过培训、心理治疗或者曾经有过的成功经验来改善。许多组织的选拨原则往往基于表层的知识与技能（如我们招聘的管理人员都是来自名校的MBA。），并且断定具有表层的知识与技能的新招聘的人员，必然具有这些深层次的动机与特质，或是认为这些可以通过很好的管理手段来灌输。实际上这些判断未必对的。在复杂的职业中，胜任特性在预测优秀绩效方面比任务有关的技能、智力或学业等级分数更显得重要。如在高层次的技术、市场、专业和管理岗位，几乎每一种人均有大学以上文凭，但在这些工作岗位上辨别绩效优秀的要素应当是动机、人际技能和政治才能。这些均有是胜任特性。我们懂得，通过工作分析，会得到《工作阐明书》以及“入职条件”（如表2），通过行为事件访谈法（BEIs）与主题分析得到“素质模型”，如表3-1、3-2（表3-1，3-2资料来源：王继承编著《人事测评技术》，第273、281~282页，广东经济出版社，）CRT这种工具也与其他面试工具同样分为初试与复试，所不一样的是CRT将“基准性素质”作为初试内容，将“鉴别性素质”作...
