医院劳务费分发汇报材料劳务费分配是医疗机构经济管理中的重要组成部分，适当的分配模式能激发员工的潜能和工作积极性，相反就会影响职工的工作积极性，更甚者会引起职工的矛盾，影响医务机构的社会效益和经济效益，进而会阻碍医疗机构的持续发展。我院现行劳务费分配方案于年制定，经医疗机构职代会通过，自年月执行。该分配方案坚定“效率优先、按劳分配、多劳多得、兼顾公平”的原则，体现向临床一线倾斜、向风险技术倾斜、向发展专科倾斜、向超额劳动倾斜，加强对技术含量高、风险责任大、工作强度大、工作业绩明显的人员的分配力度。分配方案运行两年来，对医疗机构增收节支、提高工作效率、调动医务人员积极性起到了显着作用，医疗机构年、年业务收入分别为4.3亿、5.4亿，医务人员个人收入也得到了明显提升。一、现行劳务费分配方案的主要特点。1.优点建立了以科室定额核算为基础，以手术甲级系数和专科收治系数结合定额增长幅度的模式，突出岗位、淡化身份，突出业绩、淡化资历，充分发挥劳务费分配的保障和激励作用。现行的整套方法在我院建立起了比较完备的科室核算体系，以科室或组进行工作量定额核算，提高了对各种消耗物品等资源的有效利用，降低了设备闲置率。科室在领料、增人时，均能主动精打细算，关注成本核算并努力提高收入。设定了各专科以及门诊医技不同部门的分配系数，体现了知识、技术价值和对各类人员、不同科室间的倾斜程度，使相同岗位的人员因所在科室的部门系数差别而不同。取消各种形式的“定补”，对各分配单元发放的每月劳务费总量与工作质量、工作量、工作效率等考核挂钩，增人不增资、减人不减资。科室拥有本科室奖金的二次分配权，科室主任或科室考核小组有权根据个人实际工作量、技术水平、服务态度等业绩情况上下浮动。2.缺点随着医疗机构的发展和各种外部情况的变化，在该方案的运行和操作过程中，我们发现存在几个方面的问题。在计算科室工作量定额方面，考虑经济效益指标、资源利第1页共4页用率方面的因素较重，而考虑其他因素则不足，对“经济价值”和“工作价值”概念的混淆，公平性体现不够；由于强调“收减支”，因此各科室都担心那些分摊的成本算到自己的科室.却不清楚哪些成本是科室可以有效管理控制的；在考核指标的设定方面，体现效率、效益等指标因素过重，而体现服务、质量、新技术应用、患者满意度等综合指标因素则较为欠缺，医生把注意力集中在增加收入上，“大处方”、“过渡检查”的情况时有发生；管理上易陷入只关注医疗机构经营的短期利益，忽视医疗机构运营长期效益的误区；在二次分配的过程中，部分科室主任没有很好的遵循“按劳分配”原则，科室考核简单化，存在“平均主义”、“大锅饭”现象，没有充分调动医护人员的积极性。医疗机构劳务费分配仍存在“重业务，轻管理”的现象，从医疗机构目前情况来看，行政管理人员的收入相对低于临床医护人员，行政院长的奖金也只接近临床、医技人员的平均数。虽然常说管理出效益，但行政部门的效益很难量化，缺乏客观量化评价指标，有些部门尚存在人浮于事的现象。二、劳务费具有“双刃剑”作用，在医疗机构效益快速增长时，劳务费的提取和发放余地大，可不断改变职工的期望值，产生明显的激励作用。在医疗机构发展到一定层次时，经济增长不明显，劳务费的增长将停止或减少，而职工对于收入或劳务费的期望值并没有减少，相反会认为医疗机构管理层分配不公，产生怠工情绪，激励因素反而可能变成消极因素。医疗机构劳务费分配制度若仍然以经济指标考核为主，就有可能背离“以病人为中心”的宗旨，因此医疗机构劳务费分配制度发展的趋势，必须打破目前以收支结余为主要考核体系的框架。医疗机构应把工作的重点放在提高医疗服务质量和服务水平上，切断医疗创收与医护人员奖金的关系，建立以工作质量与数量为考核基础的新分配模式。1.开展医疗机构成本核算工作，以临床医技科室为主要核算部门，其他辅助部门为辅，采用全成本核算的方法，将全院每月的收、支、余分解到各个核算单位中。第2页共4页在市场经济条件下，医疗机构各科室的劳务费必须与其经济效益挂钩，必须有该科室的收入资...
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