销售分支机构的管理-过程巡检（上）大区经理、销售总监对外埠办事处、分公司的巡检是总公司对业务分支机构管理的常规手段。一、巡检的目的是什么——保持总公司与业务分支机构的密切关联；——增加分支机构负责人的紧迫感；——现场培训，给当地经理正确的工作方向指引；——检核、督办，及早发现问题，消除隐患。在现实工作中，对分支机构的巡检往往不能达到预期目的，甚至会起到反作用。现象A：领导视察前几天，早已有正常或不正常的渠道将消息透露下去，即将受检的办事处、分公司进入高度战备状态：突击铺货，捏造假数据，补填管理表单，做足表面文章。检查过程中有意引导上级走入“埋伏圈”（提前布置的售点），安排膳食、住宿、娱乐，盛情款待，送走“检查团”后，长嘘一口气，大睡三天。结果：·大区经理看到的市场现象都是临时突击、粉饰太平的结果，根本不能发现真实问题所在；·每次巡检会造成受检办事处、分公司几天甚至几周时间停止正常业务，应付检查。现象B：大区经理巡检市场，但他自己也不清楚要怎么检查，要去看什么，受检者更是茫然，检查的内容、路径也完全是跟着感觉走，说些不痛不痒的话，不结合奖罚手段，不解决实际困难，临走了丢下一句“好好干，争取超额完成销量”，一走了之。结果：·受检者感觉到“所谓领导业务水准也不过如此”，耽误我几天时间，不帮我解决一点实际问题，也没给任何指导。长此以往，管理效率自然下降。·巡检成了形式，既不能“发现问题，消除隐患”，又不能给分支机构“必要的指导”，甚至由于巡检缺乏跟进（洞悉问题所在，奖优罚劣，解决困难），使下属连应付检查的紧迫感也日渐丧失。二、如何提高分支机构巡检的效率1.行踪保密：检核时间不确定且严格保密，只有这样你才能看到真实的市场情况。2.谋定后动：检核人要有非常强的目的性，出检前要有检核要点提纲——我这次要去看什么？怎么看？可能发现哪些问题？怎么处理？3.检核内容透明：虽然检核时间要保密，但检核的内容最好公开，让每个分公司、办事处经理都知道领导来视察市场看什么、关心哪些问题、哪些指标、出现什么问题会有什么样的奖罚手段，从而促使他们在日常工作中将精力集中到正确的方向上，少些侥幸心理和非分之想，也少走些弯路——说白了，这也是上下级之间的一种默契、一种约定、一种有效的培训和管理手段。三、如何确立分支机构巡检的常规内容和必检指标指标一：表单管理（一）检核内容该分公司／办事处有无认真贯彻公司规定的业务人员表单管理制度。（二）意义说明1．销售管理要注重过程。最原始的销售管理方法是纯粹靠提成制激励业务人员努力工作，把业务员像放鸽子一样放到市场上拿订单，以销量论英雄，这种只问结果的管理方式会带来业务人员给客户压货、骗销量、纵容客户低价冲货、账款风险、促销品流失、业务人员纪律松散等一系列弊病，企业最终崩盘、失控以致死亡是必然结果。要想保证销售质量和人员的管理效率，企业就要注重对业务人员工作过程的管理——掌握业务人员每天工作的具体动作乃至一言一行，就此予以检核、奖罚、预警、纠偏。2．表单管理是业务人员过程管理的重要手段。业务人员管理独具难度，除了开会，大部分时间他们都在市场上单兵作战，因此对业务人员的过程管理很大程度上也就依赖于事后管理——要求业务代表在工作过程中填报必要的、简洁的表单。如：（1）客户销售记录卡：建立每一个客户的客户档案卡，每次拜访时填上客户进货、赠品情况乃至到访时间、客诉处理。对重点客户还要填上库存状况、陈列状况等。（2）业代日报表：业代每天走访的线路名、拜访的客户数、成交客户数、成交量、赠品量总和和当日竞品动态。（3）业代每日销量明细：业代当日所有订单及赠品的分品项累加。通过对以上表单的每日审查，主管可以了解业代“昨天”具体走了哪条街，拜访了哪些客户、产生了多少订单、送出多少赠品、做了哪些工作，在此基础上才能去复查、督办业务代表有无漏单（订单量不充足）、漏访（没完成规定的拜访工作）、假单（谎报订单业绩，甚至借此侵吞促销品等行为），才能奖优罚劣，激励业代满负荷工作。3.分支机构的管理更要注重规范化和标准化...
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