一个国家的繁荣需要有核心竞争力；一个城市的发展需要有核心竞争力；一个单位的向上需要有核心竞争力；人才工作的发展也需要有核心竞争力。核心竞争力是在一定范围内有着明显优势的事物。通俗讲就是“我比你强”。张瑞敏说过：“就海尔而言，核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。”用深圳华为老总任正非的话说，“选择我而没有选择你就是核心竞争力”。核心竞争力属于自己有、别人没有，能带来很大价值的独特技能。它具有难模仿、不可替代、稀缺、有价值的特点。什么是战略？通俗地讲，战略包含四个基本问题：第一，“我是谁”。这个问题对任何一个企业的生存与发展都是性命攸关的。老子说，“知人者智，自知者明”。“我是谁”的问题首先是一个自我定位的问题。第二，“我知道什么”。着重解决2个问题：一是“我从哪里来”，我的成长历史是什么；二是“我现在在哪里”，我目前的真实状况是什么。第三，“我可以做什么”。立足现在，从自己的实际出发，去踏踏实实地做些事情，并力求有所成就。第四，“我能够希望什么”。着眼未来，对企业的发展方向、目标进行设计，把自己的梦想和期望展现出来。从一定意义上说，战略决定企业的生存和发展。正如古语所说：“事不欲不立”；“运筹帷幄之中，决胜千里之外”；“不谋全局，不足以谋一域；不谋长远，不足以谋一时”。这都是讲战略的重要性。现在的时代变了，从人才角度讲，一个突出的变化是从人才争夺到人才战略，我们与国外比较，我们要争夺人才，一是到市场；二是到一些大学去。可是美国的比尔?盖茨不这样考虑了，他要求一要提前时间；二要扩大空间。从小学、中学开始争夺，对看准的小学生、中学生进行投入。如果愿意将来到微软工作，就签协议，给你工资，让你带薪学习。这叫争夺人才幼苗。在日本也是这样。不久前，我国电器工业的一位企业家赴日本访问，参观完日本诸多先进企业后的一个偶然机会，这位企业家见到了日本电器行业协会的一份对市场占有的企划报告，上面赫然写着：“现在中日电器的水平有差距，但20年后将基本处于一个并驾齐驱的阶段，那时谁的无形资产大，谁的牌子亮，谁就是胜者。用儿童做广告，就是为了叫中国的孩子从会听的第一天起就开始收听日本广告。等他长到20岁时，正好是我们日本电器的消费者。”看到这份日本电器行业协会的底牌，这位企业家当时就产生了毛骨悚然的感觉。他们不仅在争夺自己的人才幼苗，还在争夺国外的人才幼苗。有争夺就有战争，有战争就要有谋略，不能乱打仗，必须搞人才战略。现在我们很多企业只知道说人才重要，但没有怎么争夺的想法，怎么引呢？像日本著名企业家松下幸之助先生，在年轻时代就搞了一个松下250年发展战略，立志艰苦奋斗10代人，使松下成为世界知名的公司。结果，没用10代人就实现了目标。战略所追求的是正确地做事，而不同于管理是做正确的事。战略思考是以捕捉重大的机遇、谋求超常规的跳跃式发展为标志的。落后的企业追求政策，强大的企业追求战略。在激烈的市场竞争中，战略上胜人一筹往往是捷足先登的关键。正是在这种背景下，战略研究、战略思考、战略部署已不再是军事家独领风骚的禁区，开始向各个领域延伸和泛化，人才战略也不例外。一、战略要有明确的方向一粒种子的方向是冲出土壤，寻找阳光；一条根的方向是伸向土层，汲取更多的水分和养料；人生如是，正确的方向引领我们踏入成功之门，而错误的方向会让我们误入歧途；战略也如此。爱默生说过：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都给他让路。”我们之所以害怕失败，就是因为我们很少想过自己也可以成功，也可以站在万人注目的成功舞台上。有人打过这样一个比如：一个单位就像一艘航行在海洋中的巨轮，需要一个相对稳定的速度和航向。航行中，巨轮的两旁，总有一些漂浮在水面上的财富，一个急功近利的舵手可以随意改变巨轮的航向去拾取这些财富，但也往往在不经意间迷失了方向，失去了远航的动力。这就是方向的重要性。看风使舵稳，顺风行舟轻。不会辨别方向的水手永远找不到顺风的路。知道最终是什么，才易明白现在干什么。研究战略就是研究未来。研究未来有两种方式：一种是推测最有可能出现的...
