电信企业建立任职资格体系的三种模式分析益华时代高级顾问李荣林推进员工职业化，打造高素质、职业化的人才队伍已成为各大电信企业的迫切追求，如中国移动2006年就明确提出“职业化”战略。因此，任职资格管理作为推进职业化的重要利器，日益受到电信企业的关注和重视，并成为人力资源咨询的需求热点，中国移动各地公司纷纷开展诸如岗位认证、岗位胜任力、任职资格管理等项目，尽管名称各异，但其内容与本质是大致相同的，都属于任职资格管理的范畴。在建立任职资格体系的流程中（下图），进行职种划分，开辟职业发展通道成为开展任职资格管理的起点和基础，其作用犹如大厦奠基，质量的好坏直接影响到任职资格体系这座大厦的优劣成败。作为人力资源的一种基础工具，职种职类的划分在人力资源管理的各个模块都有所涉及，实际操作并不复杂，但是对职种划分中“拆与分、拉伸与整合”原则的把握，却容易成为建立任职资格体系中让人“栽跟头”的地方。先看一个案例：H省移动公司准备对营业厅人员开展任职资格管理，针对的职位包括：营业厅综合岗、销售岗、咨询岗、值班经理和厅经理。H省欲设立的任职资格系列如下：综合岗系列销售岗系列咨询岗系列厅经理系列值班经理系列高级综合岗高级销售岗高级咨询岗高级厅经理高级值班经理中级综合岗中级销售岗中级咨询岗中级厅经理中级值班经理初级综合岗位初级销售岗初级咨询岗初级厅经理初级值班经理初看并无不妥，这些岗位工作内容确实存在差异：综合岗以为客户办理综合业务为主；销售岗以放号和业务销售为主；咨询岗以流动服务和为客户提供综合业务咨询为主。厅经理和值班经理的工作内容也存在一定的差异，以职位为基础建立任职资格体系在理论上也行的通。但是，通过工作分析发现，综合岗、销售岗、咨询岗这三类同级别的岗位，其工作性质、知识技能要求、行为要求几乎是一致的，服务管理岗也存在类似的情况。这就导致了一系列问题和难题接踵而至：导致后期大量的、重复的工作，包括级别角色定义、任职资格标准的建立等。职种划分过细，导致职业通道过宽过长，晋升需要大量的认证和漫长的周期，不利操作，引发员工抗拒情绪。割裂了各岗位的内在联系，不符合人才“宽带培养”的原则。最后，只好推倒重来，对职种重新划分，将综合岗、销售岗和咨询岗，厅经理和值班经理分别合并，建立新的任职资格系列，如图：服务营销系列服务管理系列资深服务营销岗资深服务管岗高级服务营销岗高级服务管理岗中级服务营销岗中级服务管理岗初级服务营销岗初级服务管理岗如此，原来的问题方才得以解决，但教训不可谓不深。鉴于职种划分在认证资格体系中的重要意义，不妨暂且把这称为任职资格的模式问题，那么，任职资格有哪几种模式？每种模式又有什么特点？在此不妨一一探讨。第一种模式：基于职位的任职资格管理模式形象地说，这种模式就是一个萝卜一个坑，一个职位对应一个任职资格标准，有多少个职业就有多少个任职资格标准。这是传统意义上的任职资格管理，可以称之为狭义的任职资格管理。从理论上来说上来说，这是一种过时的任职资格模式，因为这一模式主要存在以下问题：首先它是一种静止的、孤立的任职资格模式，无法全面、真实地反映各职位的内在联系和员工成长规律，也不利于人才的宽带培育。正如前面的案例：营业厅的营业员可以分为综合岗、咨询岗、销售岗，他们的工作内容也存在差异。但实际上如果员工能够胜任乃至精通综合岗，他也远远不能成为一个真正的服务营销专家，因为对一个出色的营业员来说，他不仅要精通业务办理，也要精通业务咨询和销售，这也是我们当前对营业员的角色要求。而显然以职位为单为的任职资格模式是无法实现这一要求的。不适应企业的动态发展。通常为了适应业务发展需要，企业经常要调整自己的组织架构，职位增减非常频繁，这势必会引起任职资格体系的频繁变动，导致管理难度大、成本高。然而，尽管这一模式存在诸多缺陷，但却具备一些非常明显的优势：操作简单、节省工作量：由于不需要花费大量实践和精力进行职位梳理和职种划分的工作，也无需为某职位是归并到A职种还是B职种而举棋不定，可以节省工作量，也降低...
