兵器工业第二〇五研究所考评指标体系目录第一章概述考核与业绩管理的基础是目标管理，首先所高层确定出所总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门、直至每个员工的目标以保证每一位员工围绕整个所的目标开展工作。目标管理是参与管理的一种形式目标的实现者同时也是目标的制定者，其核心是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而对于员工的工作成果由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。（）即关键业绩考评指标,考核的指标系统从传统的以考核收入和利润为主到考核“投资回报”价值系统的转变，而要求各级管理者也从关注单一化指标和内部（局部）利益调整到关注如何为所整体的长远发展和创造价值上来，基于杜邦财务模型的价值树及其配套的管理工具，则是这一系统的基础。将投资回报率作为价值树的顶端，逐级分解细化，每一个节点都是对最终目标的驱动因素，将会落实到组织中的特定岗位上，对于管理岗位，将这个驱动因素分解，就形成了下一级的目标，自然实现了目标管理。指标体系的目标指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资回报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到时相应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理的做法。将通过建立所清晰的价值创造体系，从而明确各级组织和岗位价值创造的内容；明确各级组织和岗位是否围绕所整体价值创造的目标来工作；明确考核制度是否按照价值创造体系来设计；明确薪酬与激励体制是否按照价值创造的体系来设计等一系列的工作。由于是从价值树中分解而出，作为量化的考核体系，评价的主要是当期的财务收益，对于其他不易量化的目标，需要通过工作目标设定（）来补充，类指标用于衡量不易量化的效果，由主管上级直接评分得出，可以考察长期性工作，可以考察工作的过程，可以考察对当期经营成果无直接影响或难以通过数量化的方法表现出来的工作内容。考核体系的目的是把考核指标贯穿所各层级、业务环节，并在组织的横向和纵向保持一致；层层分解所总体目标，上下目标紧密结合，从而确保战略的高度一致，通过明确目标和价值创造体系，强化过程管理和领导，从而提升我所的工作效率和经营效益。图一价值树将价值树分解，得到下面的分级指标（示意）：第一级第二级第三级第四级净资产收益率税前利润毛利项目收入科研成本生产成本费用营销费用管理费用财务费用其它费用投资收益其他收益资本周转率固定资产周转率流动资产周转率应收账款周转率应付账款周转率净现金流关键能力/关键工作项目管理项目进度项目成本预算超支率设计变更次数设计变更费用项目质量营销客户满意度管理管理绩效投资资本汇报率(ROE)息税后净利润投资资本息税前利润利息税收毛利润收入科研成本生产成本费用营销费用管理费用其它费用运作资本固定资本流动资产固定资产应收帐款库存厂房设备其它短期负债应付帐款其它其它--/-++---+++++投资资本汇报率(ROE)息税后净利润投资资本息税前利润利息税收毛利润收入科研成本生产成本费用营销费用管理费用其它费用运作资本固定资本流动资产固定资产应收帐款库存厂房设备其它短期负债应付帐款其它其它--/-++---+++++质量管理规范管理员工满意度学科建设人才引进成果获取项目争取能力各级指标将按照不同岗位的职责加以分配，以层次、连贯的方式确保所整体经营目标得以落实和完成。第二章高管人员考评指标科研副所长高管人员关键业绩指标总经理常务副总经理序号指标名称说明计分规则数据来源1净资产收益率从股东的角度衡量金自天正的整体经营业绩，是最综合、最重要的指标1）=目标值,得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高120分；3）＜目标值的70％，不得分；4）其余按线性关系计算财务部报表2净利润同上财务部报表3主营业务收入同上财务部报表4...
