跨国收购如何跨越沟通的障碍——以联想为例摘要：随着国内竞争对手的成长、国外企业的进入和许多行业增长速度放缓，国内市场竟争日趋激烈，开拓海外市场成为一些中国企业海外经营的主要目的。中国企业结合自身优势并购海外企业。利用被并购企业的品牌和销售渠道，无疑是一种进入国际市场的有效途径。但在跨国并购的过程中，必然会出现各种问题和障碍。所以，我们以联想为例，来探讨如何解决这些问题。研究背景与目的一、研究原因：迄今为止，世界范围内共出现过五次大的企业并购浪潮。在1995年掀起的第五次企业并购浪潮中，在经济全球化的背景下，跨国公司以强化市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置为目的的跨国并购已经成为国际资本运动的主要形式。中国已经参与世界跨国公司发展的潮流。自改革开放特别是90年代以来，我国吸收外商规模不断扩大，外资在国民经济中的作用越来越大,随着外商对华投资的连年稳定增长，并购活动也悄然开始。面对跨国公司的并购活动对中国的渗透，我们显然是缺乏充分准备的。随着中国经济国际化进程的加快，市场制度和企业制度的进一步完善，将会引发越来越多的跨国并购现象。特别是在中国初加入世界贸易组织之际，中国将在投资政策、市场准入、国民待遇问题上采取更加开放的态度，由此也将面临国外跨国公司对国内企业并购的巨大压力。另一方面，中国自己也已成为相当大的海外投资者，开始国际化经营。但是，无论是外资并购我国企业，还是我国企业的跨国并购，都处于初级阶段。如何运用跨国并购理论，借鉴联想公司跨国并购的经验，使企业在实践中能够制定正确的战略，尽可能减少风险和错误的发生，是我们研究的重要课题。一、研究的重要性：只有加快培育具有国际竞争力的大企业和企业集团,使它们成为中国企业跨国并购的主体,中国企业才能进入跨国并购的主流之列。培育企业的国际竞争力应从以下几个方面入手:一是加强企业制度建设。加强企业制度建设的意义在于通过完善现代企业制度,明晰产权,理顺管理体制,健全经营机制,规范治理构,形成良好的成长机制。只有形成良好的成长机制,企业才能在国际并购市场中崭露头角,才能通过并购实现持续成长。二是制定和实施正确的经营战略。中国企业在跨国并购过程中,应当首先明晰自己的总体经营战略,分析自己在战略上的优劣势,在此基础上,通过跨国并购弥补企业的战略劣势,构画企业的全球战略布局,推动企业实现跨越式发展。在这方面,经验丰富的跨国企业为中国企业作出了很好的表率。例如在通用汽车并购韩国大宇的过程中,从一开始便清楚地表明了自己的战略意图,并为实现其战略目标进行了精心的策划,结果是通用汽车用最合理的价格获得了大宇最核心的资产。三是重视核心能力的培育。世界级企业大都有强大的核心能力。核心能力能为企业新业务领域和新市场的拓展提供动力。以核心能力为动力的业务拓展和市场拓展,能使企业实现范围经济,能使企业在多个产品市场上都能获得竞争优势。拥有和具备了核心能力,企业就拥有了通过并购进入多个业务领域和市场领域的动力源泉,就获得了成长的动力。四是不断提高自身的素质与能力。与世界级大企业相比,中国大企业在对环境变化做出迅速反应的能力、经营战略管理与实施的能力、技术创新与研发的能力、整合内外部资源的能力、管理多元化业务的能力等方面均有很大差距。因此,中国大企业必须从总体上提升企业的素质,逐步形成拥有知名品牌和自主知识产权、主业突出、具有核心能力的大企业。三、研究的目的及探讨的问题：如今在全球范围内,随着经济的一体化,并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是,不同的企业存在的文化差异。在并购过程中,文化差异会产生文化冲突,并导致大部分企业并购后未能实现期望价值。许多企业在并购前较多重视战略和财务因素,忽略了目标企业的文化背景,对双方企业文化的兼容性估计不足,更没有考虑到并购后企业文化的整合与管理。随着中国改革开放的逐步深入,中国企业开始了一系列的跨国并购活动。然而,中国企业的大多数跨国并购很难成功达到预期目的,并且存在着很大的失败风险。研究结果显示,文化差异是大多数并购失败的主要原因。中国企业...
