对平衡计分表在绩效评估中运用的研究(申请清华大学工商管理硕士专业学位论文)院（系、所）：经济管理学院申请人：骆维指导老师：毛波副教授二零零三年五月中文摘要很多企业已经投入巨资来安装企业资源计划系统（，简称）。早期人们比较关注的问题主要集中在如何成功地实施系统上，但是，随着越来越多的实施成功并投入使用，企业开始希望知道它们对的巨额投资是否已经得到了预期的回报。由于传统评估方法存在的一些缺陷，如主要以财务或者技术为中心、无法有效地度量给企业带来的无形收益等，使得评估的绩效显得非常困难。平衡计分表（）在企业经营绩效评估方面取的巨大成功促使人们将它引入到绩效评估领域中来。以等学者为代表的研究说明将平衡计分法运用到绩效评估中是可行的（,，1999），但他们没有进一步说明使用这种新颖的评估方法中可能会面临的具体问题及其解决办法。本论文正是以此为基础，试图研究如何有效地将平衡计分表运用到绩效评估中。我们总结了三个关键的运用步骤，即评价目标的选择、关键绩效指标的选择和对评价结果的分析。和提出的“收益结构表”（，B.，2000）被用作我们选择绩效评估目标的基础。通过它与企业战略的结合，实现了企业战略与评估目标的连接；而选择绩效评估指标的过程则被定义为一个逐层分解总体目标并最终形成可度量的关键绩效指标的过程，价值树被用来确定所选取指标的指标值；根据基准评价的相关理论及的特点我们提出了纵向和横向两种评价绩效结果的策略。纵向策略是一种内部基准评价，它是企业进行绩效评估首先应当考虑的基本策略。最后，基于对这三个关键步骤的深入研究，我们建立起了一个完整的、以平衡计分表为评估框架的模型。该模型强调了以企业战略为核心来评价绩效的思想，超越了传统评价理论和工具的不足，使其成为企业在评价绩效时可以借鉴的新思维。本论文的研究成果可以用来帮助企业对其正在使用的进行评估，以正确地认识它们对企业的贡献，并将它作为企业根据其战略不断调整和改进运用的一个管理工具；同时，我们提出的模型还可以被提供绩效评估服务或软件产品的咨询公司、软件公司用作设计其服务和产品的基础。关键词企业资源计划（简称）,平衡计分表，绩效评估:目录第一章引言随着越来越多的企业已经或开始在其内部实施系统，另一个令人关注的话题逐渐凸现出来，那就是：这些系统的实施和运用倒底有多少是成功的？它们给企业带来了什么好处？这种好处究竟有多大？信息系统给企业带来的效益是否确实能够补偿它们所花费的巨额投资？这的确是一个很难回答的问题。让我们先来看几个例子：2001年某一期的《中国经营报》上曾有人撰文宣称在中国实施的成功率是0%，一时间在业界掀起轩然大波，各种争论此起彼伏（王向东、杨霞清，2002）。尽管大多数人认为百分之零的说法是太过于极端了，但也确实拿不出更加具体和有说服力的数据来证明运用给企业带来的好处。讨论来讨论去，大家比较认可的一个说法是国内目前已实施的“1/3能用、1/3失败、1/3修改后能用”，“总体状况不尽如人意”。自去年起，“长虹项目实施失败”的说法开始在媒体间流传，传言直接的原因是长虹项目第一期上线之后，“第二期拖了两年多仍然毫无进展”。再加上业内盛传倪润峰在年初的“柳倪高峰会谈”曾向柳传志取经，鉴于长虹、联想同为的客户，使得外界的种种猜测似乎更是得到了印证（杨超，2002；汪若菡，2002）。反观两年前长虹刚上线的时候，媒体的态度可是大不一样。作为中国公司“灯塔计划”一部分的长虹项目，可以说一开始就得到了高层的重视并视之为自己在中国家电行业树立的一座灯塔。毕竟，以长虹当时在电视机行业中的霸主地位，该项目的签约和实施本身，对在家电行业的意义就非同一般然而不幸的是，长虹可能误用了这种重视，它试图在与另一家著名的供应商之间寻找平衡，以尽量压低项目的总投资。最终，咬着牙以5000万元的合同总额与长虹签约，按业内的说法，在长虹项目上“只挣了一块钱”。单子是做成了但长虹与的合作似乎从一开始便少了一丝默契。尽管如此，基于对中国市场长远发展的考虑，对长虹项目的实施还是倾注了很大的心血，它亲自组织顾问实施，最...
