企業溝通交流案例：經理與下屬企業溝通交流案例：經理與下屬案例涉及人員：主管：財務部陳經理下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李案例情景：財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費，發現有一千多塊沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，於是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。快到休息室時，陳經理聽到休息室裏有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裏面。“”“呃小李對小馬說，你們部陳經理對你們很關心嘛，我看見他經常用招待費請”你們吃飯。“”“得了吧小馬不屑的說到，他就這麽點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極爲我們”爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。“”“”別不高興了，小李說，走，吃飯去吧。陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。案例分析：1、誰犯了錯誤：陳經理作爲中層經理，手中掌握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職，“”利用手中現有的一點權力進行小恩小惠。這樣來博得下屬的好感，融洽人際“”“關係，爲工作增添潤滑劑，所以陳經理如果從工作角度出發，對下屬實行小”“”“恩小惠是正常的，沒有任何小恩小惠才反常。但是在這個案例中陳科長的”小恩小惠得到了下屬的抱怨，爲什麽呢？是因爲他使用的方式不對，員工最重“要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，”小恩小惠就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。這是錯誤一。公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經理沒有權力用來請員工吃飯的，更何況他是財務部經理，掌管公司的財政大權，把招待費節省下來“”請員工吃飯，以後怎麽克扣其他部門的費用？消息傳出去，部門的威信就會降低。這是錯誤二。“以後陳經理主持會議時說：我們公司最近的開支比較大，公司的利潤已經很低了，競爭也很激烈，按照目前的降價速度，我估計三個月以後我們將沒有利潤。”所以我建議銷售部要努力控制銷售費用，尤其是廣告費和招待費。“話是說得冠冕堂皇，但如果銷售部那位不給面子就摻了，他可以這樣反駁：是呀，我們也在一直考慮控制費用的問題，但市場競爭這麽激烈，我擔心萬一廣告費降低，我們會面臨更嚴重的生存危機，等到客戶和消費者把我們忘記了，就是花目前三倍的費用恐怕也無可挽回了。至於我們的招待費嘛，客戶來公司參觀，我們總不能不招待，更不能太寒酸，也要體現我們公司的實力和形象。當然了陳經理提到的控制費用的觀點很好，未雨綢繆，我建議還是從我們內部開始，內部部門並不直接和客戶打交道，不必要的費用要儘量壓縮。我聽說有些部門，節省下一些招待費，不是上繳，而是作爲部門內部的吃喝費，這個風”氣可不好，所以我建議從這個上面做文章，可能更恰當。銷售部經理是怎麽知道陳經理的把柄的？當然是小李告訴的嘍。老闆要是仔細追查的話，陳經理死定了！通報批評是免不了的，否則沒辦法擺平銷售部經理。陳經理就認倒楣吧，誰讓自己的把柄被別人抓住呢？那這個事就不可以做嗎？實際工作中很多人在做，而且做得很好，老闆也是默許的。一般來說開明的老闆會認爲，只要是在預算內的錢，你能節省下來，就是你的本事。再說招待費的數目也不是很大，你沒有裝到自己的口袋中，沒用發票來沖帳，也沒有和自己的朋友吃飯，而是用來招待同事，主觀上還是爲了工作，可見你的心裏還是有公司的。所以一般來說老闆不會管，而是默許，但這個事是可以做，不可以說，更不能讓別的部門的人知道。其實其他經理也都怎麽做，心照不宣也就可以了，沒有人主動把這個當事兒。。“”小馬作爲基層員工也太不給自己上司面子了，怎麽可以當著外人，隨便議論“”自己領導的不是呢？尤其是死對頭銷售部的人？這就把自己部門的形象降低“”了，別人會想：你在這個爛經理手下工作，可見也不是什麽好鳥...
