二、衡量薪酬的回报率薪酬的增长必须建立在企业的利润空间上。很多企业投资在人才身上的薪酬费用几乎每年都在增长，在不断的投入同时，却很少有人仔细思考过投资回报率的问题。传统的人力资源统计如雇员数量、流失率和绩效考核等级等数据已经不能满足竞争激烈的社会需求，对薪酬的投入（包括工资、奖金、福利、培训等）和回报（利润、绩效、满意度、敬业度、生产效率、成本控制）数据进行分析，才能更准确的了解企业的人才状况。薪酬回报率的一个简单的算法就是：薪酬回报率＝营业收入一(营业支出＋薪酬费用＋福利费用)/（薪酬费用+福利费用)，薪酬回报率高，这一方面表明企业用人高效精干，另一方面表明企业具有高度的利润空间；薪酬回报率低，一方面表明企业用人效率不高，另一方面表明企业的利润空间增长有限。因此，薪酬回报率高时可以适度加薪，薪酬回报率低时，则要深度分析原因，以采取有效措施，必要时采用甚至业务外包是裁员。现如今，越来越多的企业强调组织的扁平化，纷纷努力提高组织的劳动生产效率和人员配置效率，从而使得组织内部晋升的机会越来越少。在这种情况下，企业为了鼓励员工创造高绩效，通常都会将加薪与员工的绩效结果相关联，即依据员工绩效考核的结果来安排员工的加薪，从而使员工对企业的贡献能够获得累积性的回报。对大多数月薪制的员工来说，绩效加薪是“为绩效付酬的具体体现”，而“为绩效付酬”是当今薪酬管理中最重要的两大主题之一。绝大多数员工都希望企业能根据他们的工作业绩来支付报酬，而绩效加薪是实现这个期望的重要载体。因此，绩效加薪的目的是激励员工，为员工的工作业绩提供奖励，使员工的基本薪资和员工对组织的贡献、价值保持一致，而并非是要区分员工的绩效差别。虽然绩效加薪会导致员工之间的薪资差别，但这种差别能反映员工业绩之间的差距，绩效优秀的员工的薪资理所当然应当得到增加。当然，在决定给员工加薪时，科学的薪资管理不但应该考虑员工的绩效，而且也需要考虑员工当前的薪资对比率的水平［薪资对比率=(目前薪资—薪级下限)÷(薪级上限—薪级下限)×100%］。举例来说：假如某企业平均加薪为10%，对绩效等级为优秀的员工，如果其薪资对比率在薪资等级内的级别较低，薪资对比率为25%的话，那么可以给其增加15%，甚至20%的基本薪资；但是如果其薪资对比率处于50%的水平，则只能增加10%的薪资；而如果其薪资对比率已经处于76%的水平了，则其绩效加薪的比例会低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪资了。绩效加薪八步法本文发表于博锐|boraid|步骤一：确定绩效加薪的预算。假设公司对加薪的预算率为8%，公司发放的基本总薪资是2000万，则8%的加薪预算是160万。步骤二：汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。如图表1所示，假设绩效等级比例为：优秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。步骤三：根据公司的实际情况统计员工薪资对比率取值范围的百分比。如图表2所示，假设上分位百分比为15%，高分位百分比为40%，中分位百分比为25%，下分位百分比为20%。（薪资对比率低于25%的为下分位，薪资对比率在26%50%范围内的为中分位，薪资对比率在51%75%范围的为高分位，薪资对比率超过76%的为上分位）步骤四：将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图1（见图表3)。图表3中所有红色单元格的百分数相加的总和等于100%。(A1=3%，A2=8%,A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企业中有3%的人员，他们的绩效等级为A并且薪资对比率处于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理)步骤五：假设绩效矩阵图1中每个单元格中的员工基本薪资增长如图表4所示，即处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率为上分位的员工绩效加薪为1X；处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X；处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X；处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X；其余绩效等级为B等、A等如图表4所示，绩效等级为D的不予绩效加薪。步骤六：将图表3中（红色）各单元格中的员工分布比例乘以图表4中（红色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩...
