案例：绩效考核引发的“战争”（上）2009-5-25案例：J公司的绩效之战是怎样引发的？J公司是一家房地产公司，自2002年成立后，一直处于高速扩张状态，规模不断扩大，设立了销售部、项目拓展部、策划部、工程部、设计部、总工室、预算部、人力资源部、财务部等9个部门。这些年来，公司主要领导的精力都集中于地产项目的开发运作上，管理简单化，以体现老板意愿为主，比如每年年末都是根据老板对每个人的判断来决定奖金数额。目前，公司已基本完成了资金积累和人员磨合阶段，步入快速稳定的发展时期。根据公司发展需要，2008年人力资源部在公司内部逐步推行了全面的绩效管理。随之，人力资源部与以工程部经理为首的各部门之间便开始了一场没有硝烟的绩效考核“战争”。困惑：绩效考核到底在折腾什么？·2008年4月7日，星期一刚上班没多久，人力资源部张经理就找到工程部李经理。“老李，第一季度咱们工程部员工的绩效考核结果还要麻烦你修改一下，你看，所有员工在各个胜任力评价维度上全是4分，完全没有差距”，张经理态度和蔼但十分坚定地将所有员工的绩效考核表放到他的面前，“拜托了，明天下班之前我来拿。”送走了张经理，老李捏着这一摞考核表，陷入一片茫然。李经理心想：工程部的这几个工程师各有各的专业，我凭什么说园林工程师秋瑞在专业能力上就不如水暖工程师张贺呢？本来想做个样子，大家都一样，考核这事儿也就算过去了，现在要求有差距，该怎么办呢？还有，平时工程部这几个人都在外面跑，我连他们的面都很少能见到，要我评价他们的胜任力，这不是难为我吗？这要是不给满分，我怎么跟员工交代？再说，怎样才算优秀的团结协作，我自己都不清楚呢，员工要是问我凭什么打出来的分数，我都没办法回答。·2008年4月8日，星期二冥思苦想了一夜，老李终于想到了解决办法，于是今天一早就急着给工程部这几个人都打了x“咱们部门第一季度员工的绩效考核结果都被人力资源部退回来了，要求每个人的结果都得有差距，说实在的，咱们部门的同志都很优秀，但没办法，得按公司的要求来，咱们就轮流吧，反正四个季度，每个人都会得一次第一，也都会得一次最后一名，大家都是一样的。”做通了这些员工的工作，老李在下班前把第一季度的考核结果交给了人力资源部，这一次终于合格了，但老李还是没有想明白这人力资源部搞的绩效考核到底在折腾什么。质疑：为什么不按项目进度考核？·2008年7月7日，星期一今天天气明媚，工程部李经理的脸色却是阴沉沉的，中午休息之前他终于敲开了人力资源部张经理的门。“咱们谈谈上个季度我们工程部的考核结果吧。”老李进门后的第一句话就直奔主题。“'天都丽景'那个项目，按照工程计划是要到6月一五日完成，第一季度考核时说我们没有按照预定的工期进度完成，虽然这个延误是由于设计部临时修改图纸造成的，但还是扣了我们的考核分数，这我也认了，但第二季度我们是按时完成了整个项目，怎么不给我们把分补回来呢？”“老李，你别急，听我给你解释。第一个季度你也承认这个项目没有按计划进度完成，扣了分你也服气了，咱们的考核是有周期的，现在是按照季度考核，第一季度的工作考核之后就算过去了，即使第二季度你赶上了进度，也没有办法再把分数给你补回来啊。”“你们人力资源部搞考核不能这么教条吧，我们工程部的工作都是跟着项目走的，怎么非要按你们的规矩分成季度考核呢？要是非那样考，我们的工作没法儿干！哪个项目不是一年半载的，这中间特殊情况那么多，我哪敢保证一天不差地按计划完成。再说了，整个项目我按时完成了不就行了吗，有必要管得那么死吗？”“你看这样好不好，第二季度的结果总经理已经签字了，而且都已经公布了，所以咱们就别改了。你说的这个情况我跟总经理反映一下，请示请示，你看行吗？”张经理见老李气势汹汹的架势，自己又没有更好的解决办法，只能先采取缓兵之计。“对，我们工程部也想向上反映反映呢，应该按项目进度来考核，按季度考核太死板，也不实用。”又过了一段时间，人力资源部和工程部都分别向总经理反映了这个情况，但一直没有一个明确的说法，这件事情也就不了了之了。可是，这大半年的绩效考核却成为人...
