访谈内容总结时间2003/10/3014:00被访谈人张德祥被访谈人部门黄石商业银行职务工会主席被访人联系方式访谈人王昱记录人熊浩主要内容：保密原则介绍Q：请介绍一下您工作的主要工作范围？A：董事长是以前人民银行的，在人民银行工作了20多年，后来到黄石证券公司，后来回到人民银行。结果商业银行组建的时候就派来了我们这里。后来董事长招聘了行长，希望行长能够制约2个副行长。结果来了以后30多岁的建设银行来的行长与2个副行长走得很近。董事长连报表也看不到了，行长这样的作法也是不合理的。市委就调走了行长，调来了桂行长作书记、董事长，后来又计划招聘副行长。后来副行长的招聘工作也流产了。后来，市里面来了调查小组，一个组搞人事调查、一个组作经济审计。结果向市委汇报以后，行领导班子除了纪书记以外全部换了。桂行长也是要作改革，但是没有具体的方案。改革的阻力也是很大的，群众的意见也是怕改革。但是，纪书记和本人都是支持桂行长的改革方向的，最后市委接受了桂行长的改革方案。我们也改变了我们行的办公环境，银行管理软件。调动了员工的工作积极性。Q：改革以后新的中层变化大吗？A：所有的中层全部换了。有的退了，有的下了，有的降为副职了。内退的人还在写信上访，找一些麻烦。也有一些留下来的，他们的势力也不算太大了。对工作没有太大的影响了。Q：职工现在的收入水平如何？A：改革方案实施以后，总体上面来看员工的收入水平差别很大。有些人只有几百元了，因为有些人有一些扣款，所以每天上班又拿不到钱。也有一些人就这样离职了，不在商业银行工作了。也有一些人，以前作过支行行长的人，作营销员，因为没有业绩，所以拿不到钱。结果他也不愿意辞职，后来被我们解除劳动合同。同时我们也会招聘一些以前工行、建行的员工，作我们的临时营销人员，但是我们不签订正式的劳动合同。Q：我们银行的员工现在有90%的员工是原来信用社的员工，如何解决人员流动出口的问题？A：我们作年底考核，然后搞每个支行的末位淘汰制。有些员工的工作纪律问题、工作业绩不好，严格按照规定解聘。我们去年也实施过几次。但是在工作中，支行不配合工作，主要的工作是我这个部门来作思想工作。Q：对于有些纪律性好，工作速度慢，形象不适合柜面工作的员工如何来解决？A：确实不好解决。我们以前是想先将柜面人员调整到营销员队伍中，然后再如果没有业绩就让他拿来到钱，他们自己就会自动辞职。我们计划采取一些比较缓和的方法来实施。以后我们还要计划是否再作一次内退，将收入再提高一点。买断的钱多给一点。但是，我们的内退员工有几十个人。以后如果商业银行越作越作好的话，我们这个方面的阻力还是会越来越大。Q：内退的背景？A：当时本行内的2派斗争很历害，就没有人作业务，业务很差，上班也没有多少钱。所以很多的人都会想要快点内退，不符合条件的人也来找关系想要提前内退。结果后来，内退一搞下去，业务就上来了，在岗上班的员工也收入涨起来了。所以内退的员工心理上就会不平衡了。来找麻烦的员工比较多。Q：本行有多少员工有调整需要？A：33%左右，60－70个人需要进行调整，主要是在支行里面的人员素质低。相对来说，柜面人员与营销人员均为30－35人左右。Q：工资改革的思想？A：工资收入向下倾斜，向一线、支行提高收入。支行行长的收入10000多元，后来我们的考核办法中有一个问题，支行行长可以拿到普通员工的2.5倍。普通员工2500元，支行行长6250元，其他部分可以作二次分配，支行行长透明化分配，这样支行行长的权力过大。Q：支行行长的权力大在什么地方？A：在于费用这一块。我们的总含量收入―――总存款――――扣除费用水电、电话、交通、汽车―――算员工的收入――――＊2.5支行行长的收入计算――――二次分配＋结余Q：现行的考核办法中有漏洞？支行行长的职责、权力、利益问题一A：内部公平，支行行长多拿一些，是可以的，下面的营销员可以理解，但是在支行内部会出现不公平，支行行长可以将有些好的户头分给关系好的营销员―――支行行长说是业务素质高的营销员但是这个素质高是没有一个考核的，只是支行行长的一个个人观点，以后我们应该搞好一个...
