建构职务薪酬制度的三大注意事项薪酬制度是企业激励机制的重要组成部分之一。许多企业随着规模的不断增大和生产能力的不断提高，原有制度面临着严峻的考验，普遍出现员工抱怨不断增加，工作积极性下跌，人员流失越来越严重等现象。这些现象或多或少地表明企业激励机制已经开始失效，如何重新构建和丰富企业的激励机制，是企业在快速发展时期必须面临的一个问题。而薪酬作为员工利益的重心，是影响员工工作质量、积极性的主要因素之一。调查表明，企业大多数员工都会将“收入”视为“影响择业的主要因素”。因此，企业必须建立一个合理的卓有成效的薪酬体制以提高员工对收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。传统上，一讲起薪酬制度，我们想到的是对薪酬的策略、结构、水平、调整及发放方式等因素的确定及规范化。实质上，薪酬制度不是孤立的个体，它与企业的职位体系、员工的绩效管理等因素是密切相关，相互支撑的，是衡量企业激励机制是否有效的关键。因此我们不仅需要从企业薪酬制度的内部进行调查改善，而且还需要从系统的角度统筹这三者之间的关系，诊断企业在制度上存在的弊端阻碍，使三者有效的结合起来，真正地起到激励的效果。本文以建构职位薪酬制度为例，对其进行一定程度的分析，提出一点关键事项如下。一、企业职位体系是否明确？职位升迁如何与薪酬调整相结合？一个有效的薪酬制度，需要有一个支撑点。而这一个支撑点就是职位体系。所以在制定薪酬制度时，首先应该问一问自己，企业的职位体系是否明确，是否有充分的发展空间以满足员工个人的职业规划？事实上，大多数企业都进行过工作分析和岗位评价，却在不同程度上忽视了它的作用。工作分析做完了，厚厚的岗位说明书便放置文件柜中，不再检阅更新；岗位评价做完了，各个岗位的价值确定了，便一评定终身，再也不管岗位职责的更新和企业结构的变迁。有些企业甚至做了工作分析和岗位评价比没做过更糟。原因在哪里？第一，没有充分认识到职位体系在人力资源管理中的定位，不是作为决定性的因素在看待，仅仅把它当作是一个必须走的过程，不知道它真实目的在哪里，有什么用。第二，在工作分析和岗位评价方法上有所欠缺，有的企业更是将工作调查表发下去，让人填完，再收上来，不作任何的处理就算完成任务了。第三，职位体系确定下来了，并没有与薪酬制度及其他制度有效的结合起来，没有发挥应有的作用。其实，确定企业的职位体系所采用的方法也并不困难，困难的只是人的思想和行动。客观合理地确定企业的职位体系，并将其与薪酬制度结合起来，是决定制度成败的关键性动作。假如企业已经通过工作分析形成了系统规范的职位说明书以及通过岗位评价确定了各岗位之间的薪酬水平和级别，那么还有一个问题需要解决，就是如何建构合理的职位等级链，使得职位体系与薪酬制度、员工职业规划密切结合起来？这就需要企业在工作分析与岗位评价的基础上，对原有职位体系根据工作的不同性质进行分类整理；从纵向与横向上拓宽企业的职位发展空间，规范职级或薪级晋升的条件要求，给员工提供更多的升迁及加薪机会，肯定及鼓励员工在各自的专业领域内对公司所做出的贡献，达到有效激励员工的目的。例如：A企业根据自己的实际情况将企业的职位划分成M、T、P、F四大类，每大类分别有其特殊的岗位职责和工作特征。通过划分，各职类人员可以在各自领域内有着不同的晋升空间和渠道；在薪酬设计过程中，还可以将同一职位的薪酬进行分级，规范各薪级升迁所必需的资历条件及要求，使得员工不仅能通过职位的升迁而使收入增加，也可以在职位不变的情况下通过提升自己的能力而在薪酬级别上予以升迁。二、企业采取什么样的薪酬策略？结构是否合理？如何确定企业各职级的薪酬水平？在合理确定的职位体系后，企业便进入了薪酬制度层面的因素决策。首先需要进行确定的因素是薪酬策略。提到薪酬策略，很多人就会觉得太虚，他们宁愿将大部分精力投入到制定薪酬的技术层面上，很少会真正去考虑这样一些问题，如“薪酬制度可以让我们达到什么样的目标？是否有助于企业目标的实现？”等。其结果是，许多企业赔了夫人又折兵，在薪酬上花费了大量的人力和金...
