书摘：绩效表现的5个层级2009年07月09日16:141人分享此文书摘：绩效表现的5个层级作者：加里·托普奇克一共有5种层级的绩效表现：层级1：漫不经心（AttentionGetting）层级2：盲目行动（FlyingBlind）层级3：表现持平（Steadiness）层级4：不断提升（OntheRise）层级5：自动自发（Doing）团队成员所处的绩效表现层级越高，所做的工作越多，经理人越能更好地“有所不为”。如果经理人能让80％的团队成员保持在层级4或5的水准上，管理工作就会轻松很多，他们也能成为更加成功、高效的经理人。最出色的“意外型经理人”——也就是最出色的经理人，致力于培养员工发挥最高层级的绩效表现。事实上，在世界上赢利最多、效率最高的企业中，举个例子，那些获得过马尔科姆·鲍德里奇（MalcolmBaldrige）年度杰出表现奖章的公司，例如微软、3M、美国西南航空公司以及SAS，我敢打赌，有超过80％的员工的绩效表现，不是位于层级4就是层级5。对于每一个员工而言，从任何一个层级的绩效表现开始起步都是有可能的。比如说，一个新员工并不一定要从层级1开始做起，他/她可以在进入公司的第一天起，就表现出层级4那样的绩效水平。员工可以不断地在不同的层级间转换。优秀的经理很少让团队成员“降级”，他们总是努力地把下属提升到更高的层级上。此外，员工自身也可以不用逐个层级地提升，他们“跳级”的例子不胜枚举，例如从“盲目行动”层级迅速跳到“不断提升”层级，中间跃过了“表现持平”层级。下面，我们将更加具体地分析每一个绩效表现层级。在每一部分我们都将：•描述与该层级相对应的行为表现。•提供一个或多个具体的事例说明。•为高效的经理人提供行动指南，指出应对处于相应层级的员工的方法。必须指出的是，无论处于哪一层级的员工，通常并不具备与该层级相关的所有行为表现。同样地，即便经理人把员工划分到了某一特定的层级，他们也可能具备其他层级才有的某些行为表现。层级1：漫不经心绩效表现处于这个层级的员工对于企业的成功贡献不大。他/她的工作表现或行为习惯一定程度上阻碍了他们自己、其他人或企业取得成功。他们的“执行”力度很弱。行为表现•不知道应该怎样完成任务。•总是犯错误。•不能按时完成任务。•工作产出最小（比如，工作量最少）。•造成时间的极大浪费（比如，迟到、缺席、消极怠工）。•不遵照既定的流程行动。•不能做到信息共享。•违反企业的规章制度。•因为自身工作表现不佳或工作态度消极，影响其他人的生产效率。•着装不得体、语言不规范，或外形不伦不类。•占用公共资源（比如，滥用电话或互联网）。•不遵守安全纪律或规定，使自己或其他人面临险境。范例A：机械工程师肯在英国一家自动制造公司的设计部门工作。他是一名机械工程师，负责特定的引擎零部件的草图设计。在肯所在的工作组中，还有其他三名机械工程师负责引擎其他零部件的草图设计。工作组的最终目标是，把所有人的草图整合到一起，提交给引擎制作部门。因为肯总是不能按时完成任务，导致整个生产进度被严重推迟。管理对策A经理人应该找到导致肯不能按时完成任务的原因。是因为他不知道最后期限，还是他所在的工作组成员之间有矛盾，还是他不具备足够的技能按时完成设计草图？原因不同，管理对策也不一样。经理人可以加强信息共享，强调最后期限，也可以化解团队成员间的矛盾，或对下属进行培训。最重要的是，提出问题，倾听员工的解释，与员工充分沟通。范例B：错误的指导查尔斯在美国南部一家小型互联网服务公司的客服部门工作。当客户打电话来咨询技术问题时，他经常给出错误的指导。这使客户不得不再次拨打电话进行投诉，并向其他的工作人员咨询。查尔斯的行为导致整个互联网服务公司的声誉受到了损害。管理对策B与范例A中的管理对策类似，经理人首先需要弄清楚到底是能力问题还是态度问题。是因为查尔斯缺乏相关的技术知识，还是他出于某种原因故意给出错误的指导？如果答案是前者，就应该对他进行培训；如果答案是后者，应该给予劝导。范例C：生产线利恩是一家饮料公司生产线上的一名工人。她经常旷工，而且总是等到整个生产线开始运转之后才打电话向主管请假。她为此已经...
