绩效考核的困境和出路绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。从内涵上讲绩效考核就是对人和事的评价，有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，有利于为薪资管理和人事决策提供硬指标，提升组织的核心竞争力，有利于促进员工良性发展。从理论上应然的状态看，现代人力资源管理的绩效考核应该是在注重数量的同时更注重工作质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作过程。但是在现实中，虽然很多组织已制定了完备的绩效考核标准，但主要是停留在事后考核的层次，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励或惩罚。这样以结果论英雄的绩效考核，看问题是看“点”，它既不看“线”，也不看“面”，存在诸多片面性，隐藏了不少矛盾和问题，经常产生绩效考核的结果和过程的严重冲突，使绩效考核背离组织初衷，甚至员工谈之色变。因此，绩效考核对组织管理来说是一柄“双刃剑”，用得好，能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则内部员工容易产生不公平感和冲突，甚至影响组织的长远发展。目前的绩效考核只是在工作结束后对工作效果进行的评估，属于一种事后考核，过于注重结果。虽然，这种事后考核可以评价出工作项目的效果，有助于在今后的考核中完善考核项目，或预测考核项目的前景。但是，由于效果考核是在考核结束后才对绩效进行评估，没有将考核贯穿于考核的整个过程，即没有在工作分析、考核设计、实施的环节就对考核进行即时评估，因而，无法立即发现当前考核中所存在的不足，当然，也就不能根据考核中的不足，立即采取有效措施对当前考核进行修正。因此，现行绩效考核改革的任务应该是，将考核应贯穿于考核始终的理念引入到我国绩效考核建设中，构建一种新型绩效考核机制和制度。绩效考核的困境：结果和过程之冲突一般说来，侧重结果的考核，是组织目标利益驱动绩效考核行为的必然；但绩效考核活动是一个连续的过程，是管理者用来确保自己下属员工的工作态度、工作行为和工作产出与组织的目标以及员工个体目标保持一致的手段及过程。而在绩效考核实践中，忽视过程，造成结果和过程之冲突，主要表现在：1.考核流程不完整。一个循环性的绩效考核活动过程，包括界定组织经营目标、设定员工工作绩效标准、持续监督绩效的进展、执行绩效评估与面谈、绩效评估结果资讯的使用（相关人力资源决策、改善绩效问题以及员工的发展）等环节，目前，绩效考核大多处于对工作效果的事后考核层面，关注结果，没有将考核贯穿于整个绩效考核的全过程；在考核前，缺乏对具体工作岗位和职责的分析，考核标准是否适合本组织没有详细的考核；在考核中，缺乏对考核实施有效性的考核评估，使得考核活动不能够提高考核的质量。2.指标体系不健全。由于绩效考核没有将考核贯穿于整个绩效考核的全过程，即缺乏一个完整的考核体系，结果考核指标体系不健全。比如现行的考核指标体系一般更多关注组织的目标数量、工作质量等层面，而采用这种不完整的指标体系烤出来的效果是很片面的，使人们不能完整地意识到自己的决策和行为的影响，从而导致次优化的决策。3.考核结果不全面。以结果指标作为衡量业绩的标准将牺牲绩效评估的前瞻性和完整性，一项工作行为对该部门的当前影响，不能够完整地反映出工作行为对组织整体以及长远的影响，同时也会使雇员采取那些更有利于提高局部指标的行动，而不是追求真正的长期价值。其次，以结果指标为绩效考核的唯一内容不利于及时发现工作中的问题。结果指标所反映的绩效具有时间延迟，不利于我们及时发现工作中现存的问题。“考核圈”模式：缓和冲突之通路既然绩效考核面临着结果和过程的严重冲突，那么怎样缓和呢？近年来在西方国家普遍采用的关于培训和评估工作规则与管理的“培训圈”理论给了我们一个独特的视角，基于此，提出...
