你和创业团队遭遇的大多数棘手问题所有企业应该倡导快乐文化。被合伙人黑了怎么办？早期员工跟不上公司的快速发展如何处理？花大价钱雇高管到底值不值？除了专心打磨自己的产品，早期公司的创始人往往会被与“人、财、事”有关的各种棘手问题搞得分心乏术，却不知从何下手。作为身经百战的投资人和曾经的创业者，徐小平老师在近期与真格被投公司CEO们的线上分享中对于“初创团队”相关的各种问题给出了答案，相信会给你启发。如何处理与合伙人的关系？徐小平：所谓合伙人，实际上就是利益共同体。利益共同体，无论多么共同，还是为了利益！所以，涉及利益的，一定要用白纸黑字，法律文件固定下来。利益可以随时调整，但每一次的承诺，都必须要落实到文字上。信任与法律，缺一不可。信任是基于对法律的尊重。面对合伙人提出落实到文字和法律上的要求，有人会说“你怎么连我都不信任了”，这是最恶心的托词。合伙人跟不上公司的发展时要如何处理？徐小平：这是公司最常见的现象，也是最难解决的问题。解决方案：1.任何人的股权，都是分四年执行。一年不行，就给他四分之一走人。2.公司一定要留有ESOP，期权池，用于调节。有人落后，必然有人前进；对前进对人，要积极的用股权奖励。3.股权一旦发出，只能按照VestingSchedule来执行，即上面说的分期执行。对于既不能开除、也不能收回股份的合伙人，可以通过增发股份的方式来进行，增发的股份给干得好的人，这样自然稀释了干得不好人的股份。创始人与合伙人，一方面要密切交流，互相扶持，团结奋进；但另一方面，工作上如果跟不上公司前进步伐，就要当机立断，不能为了个人利益而损害公司发展。对合伙人要与普通高管一样，甚至更加严格的要求。这个是作为创始人从一开始就要建立的共识！而当不合适的早期成员离开之后，面对是否要买回他手中股份的问题，要优先尊重被离开者的选择。他如果选择卖你才能跟他出价，如果他不选择卖，就不该要求他卖，不然就会冷了其他正在干活的伙伴的心；如果他想卖，就按照市场价来——有人愿意出多少钱买，就是多少钱。而如果没有人买，被辞退者特别想卖，公司就要大气一点，谈一个双方能够接受的价格。但记住：如果价格低于公司估值太多，对CEO和公司是一种伤害。你等于在告诉所有人他们手上的股份不值钱。一个新行业里如果没有对标的高管可以“挖”，如何寻找合伙人？徐小平：很多创业公司，都没有直接对标的人才池可挖，所以要从本质上去寻找合伙人或高管。比如智能吉他是一个创新，但吉他不是，乐器生产与销售不是，电商销售也不是。因而这些部分几乎都有成熟的产业、成熟的团队，稍加调教就能适应你的公司。多年前有一位投资人跟我说：新东方可以从五星酒店挖一个客户，来做学生客服、报名现场、课堂观感，如果以五星级标准来要求，学生体验就会加倍提高。所以CEO一定要有这种发现人才的能力。如何给核心员工发期权？徐小平：这是个好问题，所有CEO都会纠结此事。少了不好，多了也不好。还有一个公平、平衡的问题。核心员工，很简单——给他多少能够留住他？人才基本是有市场价的，结合上你公司的发展速度，就是你应该给的价格。每家公司当下都有一个估值，但创业公司最主要的是有期待值。当下价值＋期待值＝人才价值。如何有效地激励团队？徐小平：员工对金钱的期待有两类，一类是实际需求，一类是发财心愿。你要满足发财需求，遏制（或诱惑）发财需求，告诉大家今天不分的钱，明年会有多少增值。这就叫画饼充饥，望梅止渴，也叫“期权激励”。但另一方面，CEO不要忽略团队对现金收入的渴求。当年我在新东方，俞敏洪天天希望投入再生产，但庸俗如我，就希望有钱分。最终俞敏洪找到一个平衡，既让大家饿不死，也让公司撑得大。所以如果团队希望分100，你希望分10，那就跟团队讨论，找到一个中间点。每年成熟的股权（非期权）是不是需要董事会通过KPI考核后授予，而非到时间就成熟？徐小平：成熟的股权，我的理解应该是自动成熟，除非CEO或董事会提出异议。另外一个相关的问题应该是：CEO和高管层提名股权授予，董事会只是从原则角度看看而已，董事会不可能知道谁值多少。股权授予是公司一件大事，必...
