HR悟道——访HR职业经理人刘航先生跟刘航的第一次接触是为一个企业做诊断分析。聊天中我了解到，他从1990年开始做人事工作。开始在中建一局一直做劳动人事管理；1995年从国营单位出来。出来后去的第一个单位是《中国音像》杂志社，在那里做HR。当时认为人事管理就是管管工资，管管档案，没什么稀奇的。后来去了尼尔森亚太，一个合资的市场研究公司。1998年，正是工作做得得心应手、领导信任、员工信服、工作逐渐步入正轨的时候，突然一个机会摆到面前，日本第一制药株式会社（北京）有限公司希望他加盟。经过深思熟虑，来到了第一制药，这时刘航才深深认识到什么是人力资源管理。后来又加盟了韩国三星集团，任三星数据人力资源经理，充分感受了外企的企业文化。在金融街控股有限公司履行完他的职责后，后转到一家美资公司现任人力资源总监。针对上述职业履历，近期我专程与刘航进行了一次访谈。他并未就自己的职业生涯谈职业生涯，看似很少谈及他从事的人力资源管理工作本身，却用了很多生动形象的例子和比喻，不禁让人感叹他跳出HR看HR的个人修炼功力。经受多年外企文化的熏陶，刘航在HR管理中极为看重文化，看重人性，看重做人。感受外企沟通与说服解决文化冲突李昱：你经历的外企有合资企业、日本企业、也有韩国企业，你觉得工作中跟外籍管理者存在文化上的冲突吗？你是怎么解决的？刘航：文化上的差异肯定是存在的，有时也会有冲突，解决这个问题，我的经验就是要沟通和说服。沟通在我的日常工作中占50％以上的比例。做某件事，刚开始的时候我想这样做，但外方老板却有他的想法，还可能会反对。他是我的领导，我只能按照他的意思执行，先干起来再说。做到一定阶段进行反馈的时候，发现按照他的思路做效果不佳，那我便乘机协调说服其换一个思路，按照我的设想去做。可能他会说“毕竟这是在中国”，说这句话是一种无奈，但是他妥协了，改变了以前的做法和管理方式。在外方老板一次次碰壁，我一次次适时地诱导和说服中，外国文化逐渐与中国文化融合起来了，当然我们自己也从对方身上学到了很多有益的东西。另外，做一件事情，首先要跟外籍领导解释为什么要这样做。如果他同意，我就让他答应全力支持我，双方彼此达成心理契约。沟通汇报时需要讲究技巧，就是一定要用描述性的语言。什么叫描述性语言？比如说“我抽一根烟。”这句话说的是一种状态。而如果改成“我拿起一根烟，放在嘴里抽。”描述的就是一个抽烟的过程，这样说实际上是强化刺激对方注意我说的事情。再比如，有一本书中提到怎么让孩子听话。一个孩子要出去玩，妈妈说：“到时候妈妈喊开饭了，你就跑回来。”实际上做到这一步只做到了一半，还要让他演练一下。妈妈就说：“你到那边去，我喊吃饭了，你就跑过来。来，做一遍给妈妈看看。”孩子跑过去再跑回来。妈妈说：“就是这样。”实际上就是在强化他的动作以及完成这个动作的过程，这样吃饭时他想起来了那个动作和过程，就自然回来了。让下属做一件事情时，不仅告诉他一个结果，还要帮助他策划，并建议他该怎样正确做事。比如我让下属主持一个会议，当时下属可能没有过办会经验。我就告诉他：第一，你要去找会议地点；第二，要考虑到开会成员可能相互不认识，是不是需要码放桌牌；第三，发言的人是否需要麦克风；第四，大家渴了是否需要准备饮用水；第五，人员是否需要签到；第六，会议在哪个会议室召开，要准备指示牌。指导下属是一个过程，就像放电影一个个图像一样，把每个阶段描述出来而且描述清楚，之后再让下属演练一遍，下属就会按照描述的图象去做。第一次可以自己亲自做示范；第二次可以辅导他；第三次就可以放手让他干，关键时刻可以帮一把；第四次完全可以独立操作。改变别人行为、指导下属工作，一般用描述性语言，而不是用导向性、结果性语言。第一制药的“尊重人性”李昱：在第一制药公司工作的几年里，让你感受最深的是什么？刘航：把人性发挥到极致。举一个例子吧，那时工厂在亦庄经济开发区。有一天下大雪，当班车开到厂区时发现，不仅厂区的雪被打扫干净，连通往厂区的马路也被扫得干干净净。员工们很奇怪，这是谁扫的？是保洁的阿姨吗？后来发现...
