编者按作为全球化市场竞争环境下的一种最有效的管理模式，供应链管理与传统的物流管理有着根本性的区别。企业与原料供应商、批发商、零售商甚至客户的关系空前密切。供应链管理中的新采购供应关系，可以最大限度地提高效率和减少工作周期，为企业贡献新的重要利润源。因此，供应链管理已上升到企业发展战略的高度，受到管理层的青睐。本期征文《供应链管理:中烟工业管理模式初探》从供应链管理角度对行业新成立的省中烟工业公司的运作模式作了有益的探讨。供应链管理:中烟工业公司管理模式初探2003年是行业内企业组织结构调整的攻坚年，也是进度最快、效果最明显的一年。新成立的各省级中烟工业公司，其首要任务是建立大品牌，通过品牌扩张形成品牌主导下的大企业。要想在竞争激烈的市场中持续保持竞争优势，只关注某一个环节难以胜出。必须建立全新的供应链管理模式，才能在竞争中尤其是与国际烟草巨头的竞争中争强求胜。新成立的16家省级中烟工业公司，目前都下辖几家卷烟厂。各家烟厂的供、产、销及管理系统基本上各自运作。有的进行了品牌整合，但也兼顾了各烟厂的原有品牌。与以前相比，资源配置、管理机制、品牌体系还未发生实质性变化，一些现象依然存在：一是资源浪费。设备、原辅材料、计划指标得不到充分利用。图1组织机构图省中烟工业公司物流本部信息中心技术中心采购本部人力资源中心产品本部商流本部财务中心各卷烟厂二是品牌集中度低。各烟厂都有各自的品牌体系，都想做大自有品牌，很难在短时间内形成强势品牌。三是运营成本高。物流配送由于规模小，很难发挥规模效益。采购、销售人员、业务活动重复设置，运营成本居高不下。四是市场割据。大部分品牌都以本地为核心向外辐射，客观上割裂了市场，不利于大品牌的形成。五是供、产、销链条比较脆弱，没有成为一条链上的战略合作伙伴。要解决以上问题，必须对省中烟工业公司的内部资源进行整合优化，实施供应链管理，建立内部与外部的供应链管理流程，配合以有效的激励机制，尽快实现集约经营，提高总体竞争能力。内部供应链管理流程流程化的组织结构依据“结构决定功能”的原则，建立“四心四部”组织结构。省中烟工业公司为法人实体，对所属品牌、指标、市场、人、财、物进行集中管理。烟厂为产品制造中心，根据省中烟工业公司下达的生产计划、配方工艺要求及时组织生产。(图1)省中烟工业公司物流本部信息中心技术中心采购本部人力资源中心产品本部商流本部财务中心顾客满意支持服务流程核心业务流程图2流程管理模式图示流程化的管理模式（图2）省中烟工业公司业务以供、产、销、物流流程为核心，根据工作任务组成各个职能管理部门，并连成相应的业务流程。一个流程由一系列相关职能部门配合完成。核心业务流程——商流本部为利润中心，负责省中烟工业公司分销渠道的管理和品牌管理；产品本部、采购本部和物流本部为成本中心，产品本部负责生产管理，采购本部负责原辅材料和烟机配件的采购和调运，物流本部负责原辅材料、成品的库存配送管理。支持服务流程——信息中心、技术中心、人力资源中心、财务中心对工业公司的信息系统、配方工艺、人事及培训工作、财务、服务中心和再就业进行统一管理。支持流程对核心流程提供信息服务和有效指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相图3整合后的卷烟厂组织结构图卷烟厂质检科生产工艺科综合办技术研究所生产工艺科卷接包制丝质检科计划输入成品输出动力供应生产指令生产指令互支持、相互制约、互为“市场”的关系。资源整合，最优配置（1）对烟厂进行组织机构整合各卷烟厂在组织机构调整时，可考虑组建四个部门，即综合办、质检科、技术研究所和生产工艺科。（图3）（2）ERP系统整合首先对几家卷烟制造厂的ERP（企业资源计划）进行整合，将生产计划管理、流通管理、人力资源管理、财务管理模式进行统一，由工业公司集中管理。（3）品牌整合，提高品牌集中度品牌多、乱、杂，不仅给卷烟访销、配送、库存、量本利分析工作带来了许多困难，而且增加了许多宣传促销费用，吞噬企业利润。必须经过品牌整合，使高、中...
