人力资源管理案例分析阅读材料第1章人力资源管理导论新联汽车公司1963年，通用汽车公司在加利福尼亚州的弗里蒙特建立了一家总装厂——弗里蒙特总装厂，到1978年，该厂已经拥有7200多名员工。但是，通用汽车公司在1982年关闭的这家工厂，主要原因是：第一、生产率在公司排名倒数第一；第二、产品质量是最差的几家工厂之一；第三、该厂的劳资关系也恶化到了不可收拾的地步。工会每三年平均提出5000-7000次劳资纠纷；第四、工人病假不断，消极怠工，甚至举行罢工蓄意破坏。1983年，美国通用汽车公司与日本丰田公司在美国建立的一个合资企业，公司的前身是弗里蒙特总装厂，取名新联汽车公司。双方达成协议，各出资50％合办新联汽车公司（NVMMI），生产丰田轿车，年产量20万辆。丰田负责制造，采用丰田的管理技术和规章制度；通用负责销售，汽车使用通用的商标出售。生产地点设在通用公司关闭的加利福尼亚州弗里蒙工厂。按照协议，由丰田汽车公司负责新厂的管理；但是，作为条件，必须员工必须从关闭老厂时解雇的员工中选拔。在弗里蒙工厂进行大规模技术更新改造期间，丰田公司把预定的340名班组长和各部门负责人，送到日本的工厂去进行为期3周的实习。实习的内容不仅限于小型车的生产技术，而且还包括质量管理、提高生产率、降低成本的诀窍、团体协同配合的重要性和世界闻名的“看板方式”的实施办法和效果评价等，让他们亲身体验日本式经营管理的精华。1984年12月，公司完工投产，日美合作生产正式开始了。丰田公司与全美汽车工会签订了劳动合同，并修订了某些在美国公司里习惯的做法。例如，把通用公司过去的约30种职务种类削减了2／3。这一措施，为在工厂内部实行弹性人员配置打下了基础，当某一车间或工程特别忙时，工厂或车间就可以抽调其他部门的人员去支援。这种充分发挥团体协同配合作用的现象，在过去是完全看不到的。使通用汽车公司和美国其他公司惊讶的是年产20万辆汽车的弗里蒙工厂却只有255名员工。厂房和办公楼没有变，人基本上是原来的人，工会也还是原来的工会，然而，新联汽车公司的业绩出现了惊人的变化。其生产率不仅超过通用旗下生产率最高的两家企业，1998年该厂还获得了全国制造商联合会颁发的卓越成就奖；1998年平均每人提出了3.2条建议，采用率为81%，有86%的员工都提出了建议。新联汽车成功的真正奥秘是对人的管理方式的变化。第一、公司管理中表现出来的相互信赖、相互尊重以及精益求精的价值观；第二、这些价值观始终如一地渗透在实践中，从人员选拔、员工培训、工作设计等环节，都体现了这些价值观的影响作用。公司认为，“一切的关键都取决于如何对待公司的员工，尤其取决于你是否真正尊重那些在生产第一线上辛勤劳作的人们。”来源：根据（美）查尔斯.A奥雷理、杰弗瑞.普费福著：《平凡的员工非凡的业绩》，清华大学出版社资料整理。海尔集团的人力资源机制1、海尔简介1984年，亏损147万元。2000年，海尔实现全球营业额406亿元，拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的１万多个规格品种的产品群，海尔的品牌价值已达330亿元。在海外，海尔已建立起38000个营销点，2000年出口创汇2.8亿美元，在国外建立了14家工厂和工业园。2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50％，被《福尼斯》杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。2006年，海尔品牌价值高达749亿元。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等一八个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2、海尔的人力资源管理理念——建立出人才的机制在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨指导下，海尔相应确立了“先造人...
