第1页共7页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共7页融创：领跑战略下的平衡法则2005年相对严峻的宏观市场环境，对于一个成立刚刚2年多就进入全国一流开发商行列的企业来说，要坚持一种领跑型的企业战略，就意味着在前行的时候，不但要跑起来，还要负重奔跑。企业管理层需要不断叩问自己：是企业文化重要还是专业化重要？是扩大规模重要还是提高利润率重要？企业既想做大、又想做强的两种愿望，矛盾地交织在一起……在既年轻而又雄心勃勃的融创公司，这种管理上的秩序感显得尤为迫切。融创的几位高层谈及2005年，更多提到的是“平衡”，是对企业多个价值面的综合把握。我们相信这一企业管理的高难度课题，不仅决定了某个企业的现在，更影响着整个行业的未来。2005年，融创集团全国各分公司的年销售额总和达38亿元，其实力排名可以进入全国开发企业的前15位。其中天津一地的销售额为28亿元，天津奥城、海逸长洲等项目的销售额均在10亿元以上，堪称当年全市400多个在售楼盘中最好的业绩水平。就天津高档房市场而言，这样的业绩毋庸置疑地保证了一个市场领跑者的形象与地位。n平衡能力是水平，是专业，是洞察力在企业的经营与管理中，何谓平衡？董事长孙宏斌说：平衡是关键。扩大规模没有错，严把利润率也没有错，关键是把握两者的平衡度，这是非常难的事情；注重战略没有错，注重战术也没有错，关键也是平衡。不能走极端。总裁李绍忠说：企业做大，要求既能够管理增长率，又能够管理利润率；管理一个团队，要求既能够鼓舞士气和信心，又强调规范化、专业化操作的专业能力。副总裁马志霞说：在制定战略上，对于外界环境和自身资源要有更为客观的分析；在今后的发展过程中，将更重视平衡发展速度和利润率之间的关系；同时还要加强战略执行力，使目标落实更为准确。第2页共7页第1页共7页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共7页对房地产行业来说，从跑马占荒到精耕细作是一个必然趋势；具体到企业经营和项目操作上，从快速发展到稳健务实，也是必须经历的两个阶段性重点。今天的融创，强调项目负责人的“整体把握力”，强调对细节和品质的综合平衡能力，能够把握产品的综合效果。说到底，就是一种需要平衡不同关系的综合能力，是一种来自于丰富积淀的“直觉”。融创集团研发中心负责人王喆从产品设计的角度分析了平衡能力：“对企业而言，设计方案的好坏不能单从设计专业角度来评判，更重要的是从企业的经营角度判断，需要平衡造价与品质、创新与普通、设计与工艺、效果与时间等多重的矛盾关系。所以说，作为开发商的产品研发，最重要的能力就是平衡能力。”看来，平衡需要的不再是单一化技能，更不是单向度思维。它要求拥有极高的专业水平与丰富的实际操作经验，更重要的是能够与企业经营活动、市场竞争格局、客户的意识形态进行良好的结合。平衡的结果无法依据公式推算获得，而是依据丰富的经验形成的对未来市场的洞察力和直觉。简而言之，平衡是系统把控，是水平，是专业，是洞察力，也是流程。n做大与做强的管理学逻辑在企业界曾经有一个争论不休的经典课题：是先“做大”还是先“做强”，它几乎比回答“先有鸡还是先有蛋”这个问题都更为玄妙。然而，对今天的融创来说，发展规模上的“做大”与盈利能力上的“做强”，成为一个需要并驾齐驱、需要保持平衡的任务。李绍忠做了这样的分析：“从发展速度来看，融创一方面要在行业内保持较快增长，另一方面还要保持稳健发展，保证合理的利润率。从目前的利润率来看，融创集团与同行相比差距还是较大的，这种利润水平势必影响融创的后期持续发展能力。”融创从2005年进入战略调整年，战略重心由追求速度和规模，迅速转移到关注利润率。在10月，又经历了一次力度惊人的人员调整，大约1/3的人员遭到缩减。紧接着，在短短几个月的时间里，又搭建了一个新的管理团队。基本上以两股类型的人才组成，一部分是来自于原顺驰体系的员工，其特征是对企业文化的认同感比较强，工作热情和斗志相当突出，不足之处是专业化判断和系统性把握相对缺乏，不深入了解业务的实质问题，处理问...
