第1页共5页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共5页企业高层：有了领导力，才有真正的执行力！锡恩咨询公司首席顾问：姜汝祥中国大多数企业的总裁为什么那么忙？当然原因很多，比如能人思维，比如制度与流程方面的缺乏等等。但其中有一个原因目前很少有人提到，那就是总裁周围的企业高层团队，普遍缺乏真正的领导力。而高层没有领导力，企业就很难建立起一个强大的管理层团队，结果就是企业管理体系的错位：总裁做高层的事，高层做中层的事，中层做基层的事，基层做员工的事！当然，这种状况很大程度与我们理论界有着密切关系，管理理论落后于中国企业实践，这已经是人所共知的现状，最近这十年，我们基本上一直强调的是如何做管理做执行，这当然没有错，但这种做法更多适应于企业从游击队向正规军转型的早期与中期，在转型的后期，我觉得与执行力比起来，更加需要领导力！因为企业成熟的一个重要标志，就是要建立起总部战略集权、执行分权的管理体系，而这个体系的建立，前提是建立起总裁背后强大的职业管理层团队！以王石领导的万科为例。万科目前的高层团队应当说是一个令人羡慕的“梦之队”，十来位副总裁级的高层职业经理人，组成了一个强大的领导体系。而大家可能不知道，万科也曾经经历过一个区域总经理“各自为政，诸侯管理”的时代！在2000年前后，万科决心转型，致力于建立一第2页共5页第1页共5页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共5页个集团的战略集权管理体系！为此，万科明确了集团的战略重点：第一，工程技术体系的标准化，即总部直接对住宅项目的质量进行过程的模块化与标准化控制。第二，设计体系的正规化与集约化，即建立起万科以客户为中心的住宅设计库。第三，战略人力资源体系的建立，即把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一！与此同时，万科开始通过总经理月度会议体系，季度例会体系，专题研讨体系，在集团层面建立起高层职业经理团队，这个团队在建立的过程中，甚至提出了一个不成文的规则：董事长（王石）的指示要过夜，意思就是董事长王石的意见，经过大家理解与沟通甚至反馈之后，大家觉得正确的才会执行，而不是一开始就盲目的执行！从这里，我看到了企业业务转型的背后，是企业高层团队的形成。而打造高层核心团队的重点，是要帮助他们懂得管理与领导的不同。懂得一个高层管理人员，重要的是领导力，只有拥有领导力，才会有真正的执行力！那么管理与领导有什么不同？有人说，管理是把事做好（dothingsright），而领导是把事做对(dorightthings)！我觉得这只说了一半，另一半是要分清管理与领导所针对的对象是不一样的。管理强调的是事，强调的是制度与规则的力量（把一件事做好，重要的是捍卫既定的方针政策）。管理的逻辑是，如果我们把规则当成一只鞋子的话，在规则面前，凡是不合适这只鞋子的脚都是有问题的脚！为什么企业会存在大量的“上有政策，第3页共5页第2页共5页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共5页下有对策”现象，道理就源于此。当企业高层经理人去强迫所有人都削足适履，这时候人们自然要反抗，反抗的结果就是制度与政策的变形！而领导力强调的却是人本身，领导力本质上是一种让下属自愿服从的能力。领导力的逻辑是，人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变！决定战争胜负的是人(leadpeople)而不是武器。对于真正的领导者而言，如果说权力与规则是只鞋，那么这只鞋只有在合脚的情况下才是好鞋！任何制度只不过是对人，也就是员工的适应，没有员工的认同，任何制度与政策都只是花瓶而已！当然，做任何一件事，管理与领导是不可能完全分开的！但企业不同的人做同一件事，却需要不同的能力结构！因为不同层次的人对应的是不同的资源与不同的结果！层次越高，强调领导力越多，强调管理能力越少。而层次越低，强调领导力越少，但强调管理能力越多。所谓总裁，不就是那个值得大家跟从的人吗（尽管他也要服从规则）？而所谓员工，不就是规则与命令最严格的执行者吗？由此我们就明白了，当管理强调规则的时...
