绩效管理工具及OKR与KPI的区别一、OKR的概念OKR(ObjectivesandKeyResults)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。所谓OKR，O=Objective可以理解为企业目标，KR＝KeyResults可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。二、OKR发展历史由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)发明。并由约翰·道尔(JohnDoerr)引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linkedin等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。OKR的主要目标是明确公司和团队的"目标"以及明确每个目标达成的可衡量的"关键结果"。三、OKR与其他考核工具的关系OKR和其他的绩效考核工具，管理的工具，MBO、BSC、KPI、SMART，他们彼此之间有相辅相成一种关系。谈到这些工具，我们不得不回顾一下整个绩效考核的工具的历史，20世纪五六十年代德鲁克提出MBO，这个是最早的，那个时候美国是大工业时代，是制造型时代。从五六十年代开始，彼得德鲁克的MBO是一直是盛行的。那到了80年代初的时候，SMART原则在目标管理的基础之上，到了84年后又有学者提出来KPI的观念。所以关键绩效指标加上smart原则是MBO目标管理的基本要素，这一套考核或者是目标设定，基本上贯穿了中国企业管理很多年，从80年代到到后期。平衡计分卡在99年的时候，由哈佛教授卡普兰和诺顿两个人通过做项目的形式设计出来的。BSC它其实也包含了MBO包含了smart，包含了KPI，只不过BSC它更强调的是战略的转化，更强调的是四个维度，财务维度、客户维度、运营维度以及学习和成长维度，这样一个维度是相辅相成的一个因果的关系。OKR是一个与MBO一样，有着SMART原则的目标管理工具，如果说KPI是企业告诉员工“你们必须达到这个标准和结果才达到”，那么OKR在进行了固化以后就应该是员工自己能明白“我可以按这个关键结果事件去做就可以实现目标”。OKR是唯一由企业在岗的一个管理者提出来的，而不是大学的教授商学院的教授提出来的，这是它最大的一个区别。这个区别也决定了它后面的一些特性。四、OKR适合的企业类型OKR特别强调适应互联网时代的外部环境变化，大多数情况下适合这些企业：1、创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。2、高科技企业：员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等；因为这群人只需要制订出O，并dt助他们寻找KR后，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。3、创新企业：组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。四、OKR与KPI的区别OKR不是一个政策，不是一个系统，更不是一个为了计算奖金的考核工具。而是一个思维框架，深入思考业务，聚焦核心目标；一个工作习惯，开放沟通，高频互动。OKR如果用于绩效管理被称为“OKR敏捷绩效管理”。为何说叫“敏捷绩效管理”？是因为OKR与KPI不一样，KR是每个季度都在变化的，是一直要持续沟通的，而KPI不可能每次考核前都改。把绩效管理的重点从“考核”这个模块转变成为了“沟通与辅导”还有“帮助寻找你的O”。在过去，基础员工不用去思考“我怎么做”仅仅需要考虑“我要做什么”就可以。但是在现在这个年代的新型行业企业，需要员工去积极思考，个性化思考“我应该怎么做”。1、绝大部分企业都是把KPI当作考核的工具，重考核，轻管理。OKR与KPI的本质不同是OKR是一个管理工具而不是考核的工具，OKR重管理，轻考核，特殊情况下甚至可以不考核。2、关注点不同KPI说到底关注点在结果，或者说重结果，轻过程，有个客户公司的老总甚至将其形容说KPI是“赌博式管理”。OKR的关注点是结果和过程并重的；OKR在一些极端状况下，对比结果和过程可能会更偏重于过程，特别是探索性的工作。3、目标与行动KPI非常注重目标，而且目标必须SMART。KPI对行动的关注不多。OKR不但关注目标，对于行动OKR的要求则是比较高的，不但要求行动明确具体可操作，更要求行动有一定的创新，有一定的“杠杆率”；而且OKR...
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