产销衔接工作(方案)第一篇：产销衔接工作（方案）产销衔接工作（方案）生产系统与营销中心的对接工作主要体现在三个方面。合同评审前、评审中、评审后。如何实现柔性对接掌握生产的主动权也是摆在生产管理系统的一大课题。目前集团管控下，产销对接更多表现在合同正式签定后的合同评审过程中，相对于生产系统来讲更多的是被动式应战，如果把每一份合同比做一场战斗的话，每次打的是遭遇战而不是伏击战。工作从一开始就处于被动状态，从集团管控下的产销对接角度来说，缺乏战略性思维，更多的是战术性的或仓促应战，还没有形成一套行之有效的战略思维方式和有的放失的对接方法。现在，我们反思目前的工作状态和实际效果，我们认为有必要从以下三个方面找好切入点。一、合同评审前（—）目前状况在这方面可以说是生产中心工作比较薄弱的地方，主要体现在以下几点：1.一般情况下，销售合同正式签定后，在进入合同评审或crm程序运行时，生产中心才开始关注此合同，在此之前，生产中心对此合同基本不掌握或不了解。2.和营销中心沟通方式比较单一，而且，基本上都是局限在评审过程中。3.不了解营销中心整个市场动态，重点产品的市场需求信息及同行业新工艺的改进。4.知己知彼是工作成功法宝，而我们还远没有做到对子企业、制造部、生产过程的细节，心中无数，对同行业先进管理理念和管理手段知之甚少。（二）引起后果1.必要的生产前准备工作无法及时到位，或生产前准备工作根本是一项空白。2.由于生产前准备工作不充分，相应加长生产周期和阻碍均衡生产，加大人、财、物的投入力度，加大生产成本。第1页共17页3.产品质量把控会出现一些问题，造成生产成本和销售成本增加。4.由于准备工作不足，使有限资金不能完全用在刀刃上，加大了库存储备资金占用。（三）措施1.建立生产中心和营销中心的沟通平台（1）建立产销每月1次以上的市场介绍会（或座谈会）由营销中心汇总收集相关信息进行情况介绍参加人员。生产、物流采购中心、子企业、制造部、主要负责人。（2）生产和营销中心建立双向电话或邮件联系，营销中心随时可以向生产提供一些相关信息，生产主动提问并反馈生产的信息。（3）生产中心一对一找营销中心相关人员了解情况。（4）营销中心及时反馈用户质量信息，生产中心应分析汇总并制订出相应预案。2.生产中心在收集汇总，整理信息基础上，做好充分生产前准备工作，包括设备、工艺装置、工具、人力、原材料、检测手段，外加工采购、资金准备、对重点产品、重点合同、急要合同做到未雨绸缪，待进入正式合同评审时，生产系统已进行了充分准备，可以有的放矢的组织生产。3.建立生产中心内部，生产中心和采购中心、子企业、制造部的日常沟通机制，保持信息渠道畅通，相互了解，包括生产中心和采购中心一般工作分析会的相关渗透，参加子企业、制造部的生产调度会或重点合同专题会。二.合同评审中目前，生产系统合同评审方式是三种模式，其中：精通、津伯是纸质评审，精通是全部，津伯是重点，本部是crm评审。三种评审方式各有特点，精通、津伯是传统方式的评审，准备工作较长，召集时间较长，但效果明显。crm效率高但目前应用少，还有欠缺。主要体现在以下几方面：（一）crm评审，由于目前系统设置和电脑本身局限、人员操作等。1.评审不及时，各制造部负责评审人员不能确保每天及时评审原因（1）评审人员不是专职，上网时间不及时。（2）由第2页共17页于系统设置问题有时电脑不能正常上网。（3）合同上的全部技术要求，crm评审上不能完全显示出来，需要另外电话通知或邮件补充说明。（4）crm上当日评审签字时间，评审人员可以随意更改，如5月17日签合同评审可以写16日或15日以前的。（二）措施1.评审时间要求，正常情况下在接到（crm）评审后，在1个工作日内返回营销中心。2.如营销中心认为需重点关注的应电话提示说明，优先评审。3.crm上评审签字时间，只能填入当天时间（此问题请企管部解决）4.如有特殊情况，无法正常上网，营销中心可用邮件或电话沟通，先保证销售计划，正常下达，制造部如发现不能正常上网，有义务电话通知营销中心或生产中心，进行电话沟通，否则，营销中心不知制造部...
