导论1、战略分为企业整体战略（大、宏观）、事业战略（具体、财务、成本、产品、市场、指标）、功能战略（部门、人力资源、品牌战略）。2、战略性人力资源管理要点：（1）是企业战略的有机组成部分；（2）通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的。整合分为外部整合、内部整合（垂直整合—自上而下、绩效，水平整合—部门合作）。（3）通过变革来提高对环境的适应能力。3、人力资源管理的5p模式：（选择题）人力资源哲学（价值观、对员工的方式）、人力资源政策（都应遵守的文件、制度）、人力资源规划（需要什么样的人，多少人）、人力资源职能（具体的小的模块，如培训、招聘、薪酬），人力资源流程（实际步骤，如何具体操作）。4、企业发展阶段：（1）创业型：风险高，无太多政策制度，薪酬制度灵活、着急挣钱。（2）高速/发展型：有钱，重点是对外扩张，已初步具备正规的管理制度和程序，关注短期结果注意内、外部公平。（3）收获/理性型：重点是获得更好的员工，特点是：内部管理是重点，对外扩张能力降低、严格的成本控制，有正式职位说明书，分工非常明确，关注内部公平，培训用途局限。（4）整顿/衰退型：冬眠法，基本上不投资，较大规模裁员，灵活应对变革，计划是正式的、分段的、明确的，薪酬固定无奖金，没有培训计划。（5）复苏型：垂死型，短期内大规模裁员，强调非正式的松散的计划，主张员工高度参与。5、人力资源管理的价值导向：（1）价值源泉：知识者和企业家是创造的主体；培训体系；选拔和安置体系；职业生涯设计。（2）价值创造：日常管理和辅导，激发动机，进行反馈，给予辅导；（3）价值评价：任职资格标准、选人机制，选人者或机构承担什么责任，凭业绩和能力，绩效管理；（4）价值分配：多种分配形式，竞争性薪资，内部公平。价值源泉为建立队伍，后三者为形成管理机制。第一章工作分析与胜任特征评估6、工作分析的过程（6个步骤）：①确定目的；②收集信息，所有的与岗位有关的信息才是有效信息。③选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；④进行分析（由人力资源工作者进行，对职位功能进行360度评价）⑤核对信息；⑥撰写说明书。7、常用的工作分析方法：①现场观察法②工作日志法：低层岗位；③访谈法；④问卷法；不同的问卷不同的特点⑤综合分析法。8、常用工作分析问卷：（1）职位分析问卷（PAQ）（适合技术岗位）（2）管理职位描述问卷（MPDQ）（适合做管理职位），对专业技术问题的一些补充信息。（3）通用工作分析问卷（CMQ）：很全面，什么都做，结果不仅用于岗位说明书，还用于培训需求分析和绩效考核标准。（4）功能性工作分析（FJQ）关注过程而不是结果。（5）O*NET工作分析问卷：非常全面，很易形成说明书。6个方面，并且每个方面都有分类。①工作者特征；②工作者要求；③职业要求；④经验要求；⑤职业性质；⑥职业特定要求。10、胜任特征研究的三种思路：（1）差异心理学研究：天生人和人不一样，每个人都要尊重自己的个性；（2）教育和行为学研究：人是可以改变的，认为环境可以改变人；（3）工业与组织心理学研究：即与天赋有关，又跟环境有关。11、胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的、潜在。包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。12、深层次特征：自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。13、胜任特征的种类：（1）基准性胜任特征:经验、知识与专业技能有关。专业越强的越是基准性胜任特征，如财务核算。（2）鉴别性胜任特征：能够区分优秀与普通绩效的胜任特征。6个维度：成就特征（主动性、关注秩序和质量）、助人/服务特征、影响特征（公共能力）、管理特征（跟下属有关）、认知特征（专业、分析判断、收集信息）个人特征（组织承诺）。14、胜任特征收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。（15、获取胜任特征数据资料的主要方法：（1）专家小组讨论和问卷调查；（2）行为事件访谈法：①访谈实施要求：访谈者不知道被访谈者属...
