台积电如何做知识管理(KnowledgeManagement)有一年﹐英特尔来台湾准备找工厂代工生产晶圆。到台积发现台积有两百六十六个缺点﹐就说台积不能当英特尔的代工厂。半年后﹐台积努力将缺点降为六十六个﹐再半年后﹐只剩下六个。「这是非常大的improvement（改进）﹐」交通大学管理科学研究所教授朱博涌说。台积藉由持续的制程改善与制程创新﹐不断累积精进的代工专业知识。此外﹐九七％的良率也是个「不可能却达成的任务﹐」朱博涌说。二十一世纪最重要的致胜关键是速度。台积内部也不断在加强各种加速度的战争。台积信息科技资深副总经理林坤喜说﹐当别人由订货到交货时间要八到十个星期﹐台积只要四到六个星期。这些令人惊奇的数字背后﹐正显示出台积最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈余﹐股价会涨到多少﹐而是在张忠谋光环的覆盖之下﹐旁人看不到的台积核心优势──优异的知识管理能力。组织的知识管理是组织内的经验﹑知识可以有效记录﹑分类﹑储存﹑扩散以及更新的过程。未来的企业一定要有效管理组织内各种专业知识﹐不能像过去只将经营的目光放在有效管理资金﹑设备﹑产品﹑人员等。藉由有效果的知识管理﹐台积在短短十二年内﹐迅速扩建了五个工厂、一个还在南科进行的新厂，以及新加坡﹑波士顿等筹建中的厂。五月中﹐台积总经理曾繁城还在美国硅谷宣布台积要建台湾第一座十二寸晶圆厂。台湾大学国际企业系所教授汤明哲也指出﹐台积是台湾唯一做好知识管理的企业。交通大学管理科学研究所教授朱博涌说﹐台积内部一定有一套非常严密的制程不断更新的流程。而这正是台积知识管理的一个良好典范。晚春的新竹科学园区﹐经历过去年一整年的不景气﹐仍然阳光普照﹐翠绿点点。走进园区三路﹐台积二厂入门大厅﹐迎面而来的大厅墙上﹐诚信与创新两句毛笔大字﹐紧贴在一幅山水瀑布风景图两边。由强势领导者张忠谋所领军的台积﹐给外人的感觉总是气氛森严﹑大气﹑堂堂正正﹑一丝不苟。曾在一九九五年问张忠谋：「台积的获利有四○％﹐一定会吸引竞争者投入﹐你如何应付？」张忠谋回答：「市场是大家的﹐你不能限制别人不能做﹐你要反过来自己要求自己。」张忠谋也认为﹐像联电常常挑战台积﹐他却不回应﹐因为他看的都是世界最好的企业﹐不断地标竿学习﹐不断要激荡出最好的知识。不断在激荡出最好的知识台积人随时非常积极在标竿学习（benchmarking）相关领域最好的知识。长期就近观察台积的朱博涌分析﹐台积人之所以能不断开发出新知识﹐与台积内部有一套非常强的标竿学习风气有关。台积每人每天由工作中﹑书本中挖掘出最好的工作方式以及专业知识。台积人最感觉痛快的是﹐可以随时把学到的新技术用在工作当中。「上面很容易接受新技术﹐也一直push我们要这样做﹐」台积信息科技处处长林锦富说。在工厂内﹐管工厂的副总经理例如目前在南科盖厂的陈建邦﹐一读完什么新书﹐就叫同仁赶快读。林锦富就常拿到要他读的新书。这种分享知识的风气散布在台积每个楼层。最高领导者张忠谋一看到什么好文章﹐随时丢出来与同仁共享﹐台积发言人黄彦群也常在午餐时间﹐与同仁分享他新学习到的新知。即使是出国﹐也不忘吸取最新的知识。「老板出国﹐也常常在datamining（信息挖掘）﹐」林锦富说。台积公司内部的标竿学习也频频上演。这个工厂操作这个机器达到最好的效能﹐一定记录下来﹐供台积别的工厂学习。跨部门的沟通也十分积极。信息部门也会尽量去满足生产部门的需求。「台积就是要做到morecommunication﹐nocomplain﹐」林锦富说，「要多沟通﹐把一些歧见化解。」戴宪磷就说﹐他有空就去跟信息处的user沟通﹐所谓的用户就是台积各个部门的人﹐对于信息科技﹐需要该部门何种支援？戴宪磷下班时﹐甚至还跟user（信息科技处的下游客户，例如需要他支持系统的财会部门）打球﹐培养工作默契。就像医院各个专科医师每天早上一起开晨间会议﹑探讨每个病人的诊疗状况﹐台积各个工厂每天早上八点半到九点半﹐都会由厂长召开生产会议﹐讨论工厂昨天一天发生的事情。开会讨论的结果﹐都会列入纪录﹐再分门别类列入各自相关档案﹐让后人也可参阅数据﹐不要再发生同样的错误。台积电有个documentcenter（档...
