供应链价值最大化不可否认,供应链正经历一场根本的变革。几乎每个企业的高层都能够说出他们自己供应链上的重要的改变。但是这种变革是正确的吗？他们真正获得了供应链的潜在战略效益么?还是仍然停留在以成本为中心的管理？这篇文章详细的分析了多数公司利用供应链管理提升战略竞争优势所经历的过程。过去，企业通过控制他们的各个作业部门的成本来实现供应链的增值。虽然他们所采取的方法不同，但是一个共同点就是仍然停留在传统的成本控制模式和运作管理的层面。80年代至90年代,供应链管理工具主要包括物料资源计划，准时制生产，看板管理，持续改进，市场反应和全面质量管理。这些工具都很难达到实现供应链价值最大化和提高价值链水平的目的。也就是说，以成本为中心的供应链管理已经落后了。竞争优势，电子商务，产品多样化，供应资源的多样化和日益提高的客户要求对现存的供应链模式提出了挑战。首先，公司必须认清怎样发掘供应链潜在的战略价值，继而确定供应链在企业价值最大化中所扮演的角色。以一个印花图板制造商的供应链演变过程为例。它的产品经历了拥有一个巨大的市场份额和很高的利润之后销售开始下滑。在保持市场份额所作的努力中，该企业采用了低价格的战略。但是低价格战略的结果却是边际利润的减少和利润率的降低。为了保持一定的边际利润，他们采取了上百项的成本压缩的变革。当这些短期的、战术性的解决方案帮助这家印花图板制造厂降低了成本，维持了利润的同时，他们却忽略了公司的核心问题，公司的主打产品--随着新的印刷处理技术的出现（主要是数字电脑成像技术），基于卤化镀银技术的印花图板的需求量已经大量的减少，印花图板不再是创作需要的图像/图画所必需的。这家印花图板制造商把自己的供应链的角色定义在以降低成本为中心的被动反应厂商。结果，制造印花图板的现有的资产和设施不能适应新的市场的变化。供应链的战略价值达不到最大化。供应链的新角色供应链对一个企业所产生的作用是巨大的、不可替代的。在完成连接公司、公司的产品或服务和顾客的整个供应链的过程，即一个需求产生-满足的周期，供应链成本可能占到一个企业收入的一半或更多。供应链在公司的经营战略的主体作用不是仅仅成功的满足需求的需要。供应链的角色可以划分为以下五个阶段（五种状态）（看图1.0）。以战略价值的实现水平为标准，最低水平的供应链仅仅停留在运作管理层面--成本控制。在最高的层面，他要求一个公司的价值链必须能够最大限度的实现战略性的价值，包括作业成本的控制，有效的资本运筹，风险管理并且实现收益。图1.0供应链的角色稳定的厂商/StableSupplier被动的厂商/ReactiveSupplier有效的被动厂商/EfficientReactiveSupplier有效的主动厂商/EfficientProactiveSupplier收入和边际收益驱动的厂商/Revenue&MarginDriver战略重要性/StrategicImportance生产能力递增/CumulativeCapabilities应该注意到，虽然每一个角色都有截然不同的特征和内涵，但各个角色不是相互排斥的。例如，在一个完整的供应链内，一个公司的采购在供应链中所扮演的角色可能是有效反应厂商，而他的制造和物流却是有效的主动厂商。另外，一个公司的同一个职能在供应链上可能扮演不同的角色。在前述的印花图板的例子中，制造的过程和相应的人员要求可能在供应链中扮演有效主动厂商的角色，但是，在资产投资项目中，人员和制造过程在供应链中的角色可能转化为被动厂商。稳定厂商-阶段1供应链的最低的战略价值贡献水平是稳定厂商状况。在这个低水平的价值实现阶段，外部环境对企业的影响就像它和其它公司之间的供应链合作伙伴一样关系不大。稳定厂商的角色存在于发展成熟的、变化慢的行业，象精制食盐制造行业，供应和需求都是均衡的。由于供应和需求是确定的，就大大减少了对预测的需要。由于整个供应链是确定的，如每一个阶段要生产多少的产品是固定的，这种可预测性使得供应链对需求的变动反应不大。它跟下一阶段的被动厂商角色对需求变化的敏感不同。流程规则、员工技能和技术重点都是为企业的长期运行而设计的，变化很少。以生产流程为例，由于规模生产，保持低成本并不需要进行有规律的过...
