IBM及国内IT业实施IPD（集成产品开发）流程变革内因与成果——收录与转摘IPD是IBM在1992年提出的，当时正是IBM处于业务上很困难的时期，出现财务危机。1993年IBM开始推行IPD，当时IBM管理状况是：IBM与竞争对手相比，IBM的研发费用是业界最佳水平的两倍；更严重的是在开发费用浪费方面业界最佳只有3.3％的浪费，业界平均是12.2%，而IBM研发费用的浪费高达25％，这就意味着这些研发费用虽然投入了，但从来没有形成产品或产品没有投放到市场上。其二是在新产品上市速度上，IBM公司27％的产品上市时间是业界最佳的两倍，其他的分别比最佳竞争对手长50％和25％；例如在低端产品PC上，最佳对手如DELL、COMPAQ用36周上市，而IBM用77周，高端产品如大型机产品最佳竞争对手用123周，IBM用202周。这就是IBM在1993年的IBM的管理状况。为此1993年IBM更换了CEO，新CEO郭士纳，针对上述状况，他委托咨询公司评估了IBM的所有花费后承诺减少开发预算20亿美元。他的推理是如果竞争对手能做到更短的上市时间和更少的研发预算，IBM也能，而且还要更好。郭士纳先生上任后的第一件事情是决定把新产品上市时间降低50％，研发费用降低50％，推行变革；这项变革使IBM从1993年后获得巨大发展。在推行改革时IBM做了两件事：一个是用新的IPD流程帮助开发部门；另一个是IBM审视他们如何设计产品，重整开发组织结构，使开发资源得到有效利用。IBM在流程整改过程的关注中心是：缩短产品上市时间和产品赢利时间、提高工作效率、提高资源利用率及关注客户价值。在当时的流程重整和产品重整中主要对：流程、团队、衡量标准KPI进行了改进。在开发费用浪费方面IBM发现，研发损失就是一个项目从立项开始，并投入资金，但在项目最终完成，并成功地发布产品之前被取消，那么所有的投入作为开发的损失。也就是整个产品开发过程没有风险评估、没有过程控制。在上市时间方面IBM发现，IBM是垂直结构的公司，各部门间反应较慢。必须找到大型公司小型化运作方法；即使用跨部门团队管理办法式组织变革。也就是IBM将自己开发技术部门，如ASIC；开发子系统如显示器、软驱；开发平台部门如Thinkpad、大型机等；将不同层次的业务分开，把每一层次的业务推向市场，成为独立运营的业务。在每一层都制造了市场竞争的气氛，公司内部不同层次之间不一定使用下面层次或其它部门的产品。每个事业部有独立的能力进入市场，有自己的业务和客户，这样使公司内部与公司外部一样彼此之间得到快速反应。IBM在设计IPD流程时，建立起两个操作团队，一个是集成产品开发管理团队（IPMT），由公司副总裁组成，是决策人，象银行家一样控制投资，他们的工作是确保在市场上有正确的产品定位，确保职能部门的资源被有效地利用，所以他们的工作就是确保公司关注正确的产品，正确地使用资源。另一个团队是产品开发团队（PDT），PDT的角色是制定产品策略、产品开发计划、供货建议和其它业务计划，并按计划将产品交付市场IPMT和PDT均是跨职能部门团队，每个团队中均有且只有一个来自各个职能部门的代表。PDT将硬件开发、软件开发、采购、财务、制造、客户服务部门的人员加入到PDT中，他们的工作是确保PDT小组将可靠的计划及产品如何投放市场结合在一起。PDT不是一个永久的团队，PDT成员在一起执行项目。当这个项目完成后，他们会以不同的身份加入另外的项目组工作。每个PDT成员代表他们的部门，他们代表着自己职能部门的项目在PDT中工作。PDT的扩展小组是外层的，他们是项目组真正完成职能部门在项目中工作的人员。所以PDT的工作是制定整个项目的策略和项目计划并按照该项目的计划执行并及时完成，PDT起到管理项目开发的作用。IBM在实施IPD难度同样较大，因为IPD不仅是研发的事情，而与公司所有职能部门相关。一开始，公司在实施IPD时相关人员很兴奋，因为一个大公司就象小公司一样运作每个人感觉就象在运作自己的小公司。但是实施的展开与之相关困难就呈现出来了。IPD的第一个难点是跨职能部门团队，它是IPD最难之处。第二个难点之处是项目管理和管道管理，它非常重要。在IBM其难点在于不同领域合作上，并推动以共同的目标进入市场的过程。第三个难点是结构化...
