1.宏碁集团目前的经营正面临重大困难，从策略变革的观点，你认为该公司应如何推动该项变革较恰当？请说明具体的执行方式。A.策略变革的观点策略变革包含再造工程、重整、创新三个层次。说明如下：类型说明再造工程(Reengineering)．完全抛弃旧有流程，依顾客的需求全新思考，重新设计运作流程，使绩效产生跃进式的提升．例如：流程重新设计重整(Restructuring)．在原有的流程上想办法修正流程，减少官僚气息、节省成本、缩短制造周期．例如：减少组织层级、裁员创新．组织运用其所拥有的资源与能力，创造全新的科技、商品与服务以改变或快速地响应顾客需求．例如：弹性的组织、创新的环境而控制一个策略目标使其能够达成的「策略控制系统」，包含：一个正式的目标设定、衡量及回馈的系统从设定目标到评估，面面兼顾包含对各种方面的评估（财务、产出、行为等….）富有弹性、正确的信息及实时性连续性、循环性的B.宏碁集团概况：宏碁集团主要包括宏碁计算机、明碁计算机、宏碁科技、宏网数字等。从产品线来看：宏碁计算机的产品组合为：可携式计算机(66.7%)、个人计算机(17.6%)、其它信息产品(14.9%)。明碁计算机的产品组合为：CRT监视器(31%)、LCD监视器(10%)、手机(26%)、影像处理(7%)、储存媒体(21%)、投影机(5%)。宏碁科技为通路商主要产品为信息产品、半导体零组件，软件及维修服务，其产品比重：信息产品(55.28%)、半导体零件(41.73%)、软件及维修服务(2.97%)。宏网数字是以购物、音乐、游戏、电子贺卡、售票、求职、新闻等网站经营。全球布局方面，宏碁计算机在台湾的出货量约5%、北美地区约23%、欧洲为29%、拉丁美洲为45%。OEM与自有品牌的数量比为40:60左右。明碁在大陆苏州布局已达五年之久，在大陆的内销量也日渐增加。宏碁科技除了在台湾的发展外，宏碁讯息深耕大陆市场，已有7处经销据点，经销商约1500家，主打自有品牌，以大陆台商为主力客户。宏碁预计今年桌上型计算机排名可晋升至前五大，笔记型计算机挤进前三大。C.宏碁集团面对的问题宏电财务预测调降营收为新台币1050亿元，税后盈余为80亿元，其中本业营业净利为13.6亿元，其余则来自处分转投资股票利益与长期投资的利益。相较于PC制造业平均5％的营业净利率，宏电本业的营业净利率只有1.3％左右。宏电的获利严重衰退成为整个集团的危机。明碁在2000年营收估计为500亿元，毛利估计为50亿而税后盈余为46亿。手机的出货增加而有所成长，手机出货量达460万支。明碁在整个集团算是在大陆深耕最深的。在大陆生产基地支撑下，明碁不仅生产个人计算机外设产品，还迈入手机、LCD、投影机等高附加价值的产品，使明碁的业绩对亮丽。宏科在2000年积极推动企业e化，将旗下经销商陆续纳入B2B体系，对公司毛利巩固甚至提升，逐步产生效益，公司毛利率维系11.5%的高水平，全年获利能力也有不错表现，虽然业绩成长受限，但盈余成长则相对出色。累计全年税前盈余12.9亿元。宏科在通路市场的经营相对稳健成长，也印证了微笑曲线的理论。宏网数字在网络泡沫化中可以说是惨淡经营。找不出在网络上赚钱的模式不仅是宏网的问题，也是整个网络经营的问题。而在网络泡沫下，预计上柜的元碁也被迫延迟上市。综合相关报导，可以看出宏碁所面对的问题如下：1.全球计算机市场的成长趋缓，个人计算机利润下降2001年个人PC产业成长率可能为16.6%，但是过去10年来PC平均年成长率超过20%，同时低价计算机盛行，单价下滑，产值成长幅度低于产量。2.信息家电（IA）产品的发展不若预期IA产品须搭配宽带架构，才能突显竞争价值与特性，因此国际大厂也多处于热身阶段，对台湾的采购量有限，不仅今年IA出货有限，明年成长空间也不大，全年交货不逾80万台。3.专业代工成为信息通讯业趋势世界五大厂几乎都交由台湾厂商进行代工，而自有品牌者只着重于营销及研发的部分。而专业的代工厂才能得到国际大厂的信任、同时也能专注于自己的生产行为。4.次集团扩张太快，造成重复投资以宏碁与明碁同时发展光驱为例，虽然后来两家公司成为国内光驱的两大品牌，但是目前市况大不如从前，使用这种作法也未必适当。5.组织过于复杂，造成端对端的流程太长这...
VIP
