华北制药集团有限公司制剂药事业部的销售组织改革“制剂药销售组织及销售队伍管理程序改革”是华药“改进营销和销售能力”项目的一个组成部分，这项改革的重点如表1所示。从到总部面30个左右的地方办事处总部直接对面7个销售大区，大区下再直接管理地方办事处普药和临床推广药分离的两套地方办事处机构结构上合并，管理上统一的办事处机构按药品种类（普药、新抗生素、临床推广药）划分的销售队伍按任务种类（渠道或医院）划分的销售队伍相对较小的医院直销队伍规模和相对较大的渠道队伍规模扩大的医院直销队伍规模和逐渐缩小的渠道队伍规模不够灵活的系统招聘培训程序针对不同销售队伍的不同的招聘培训程序以考核资历为主的不透明的奖励机制透明的，结合个人行为与结果的奖励机制1999年11月，根据改革方案，制剂药副业部销售部对全国的30个销售办事处进行整合，设置了七个大区，并在办事处平台上组建了两支销售队伍，一为终端推广队伍，负责向医院推广，加强对最终客户的掌握，二为渠道销售队伍，通过经销商与代理商覆盖市场其结构如图1所示改革实施一年来，优缺点已充分显示。优点是：终端推广队伍数量增长迅速，对关键客户医院的直接控制增强；普药和临床推广两支队伍相互融合，对增强华药市场开发能力直到促进作用。2000年制剂药事业部销售部取得了良好的业绩，销售收比1999年增长了11.7%，其中临床推广品种销售了43％。这种集中管理模式也存在不少缺点：1.华药产品及市场销售的特点是“二多一少”，产品种类多，可分七八大类几十个品种，销售方式多，销售骨干少，形成了销售组织架构的哑铃型。在销售部、大制剂药事业部销售部销售办公室贮运办公室华北大区华北大区华北大区终端推广队伍渠道销售队伍销售部主管临床推广经理非处方药销售经理经销经理办事处2办事处1办事处3办事处推广负责人办事处推广负责人办事处推广负责人办事处非处方药负责人办事处非处方药负责人办事处非处方药负责人办事处经销负责人办事处经销负责人办事处经销负责人销售办公室区经理国外主任这三个界面上形成了管理的“瓶颈”。2.削弱了新品种，小品种市场开发力度3.销售队伍的管理及业绩考核出现混乱，使责任不清，影响了整个队伍的积极性据此，2001年华药对制剂药销售组织进行新的调整，调整的重点如表2所示从到销售部面对七个大区，30个办事处销售部面对三－四个按品种及销售方式成立的经理组办事处是市场开发、产品销售主体办事处是销售部派驻各地的代表，是各类销售队伍的协调人，为销售提供支持和帮助“瓶颈”型组织结构矩阵型组织结构责任不明确责任明确，考核具体制剂药销售组织的调整方案可用图2表示根据新的方案，销售任务的承担者不再是办事处主任，而是办事处各类产品销售负责人；办事处主任职责是协调、支持和物流管理；销售经理组由销售经理、产品经理、经理秘书各一人组成；产品经理是营销部产品经理派驻销售部的代表。该方案还可用图3示意制剂药事业部销售部临床推广经理代理非处方药经理经销经理根据这一方案，将对销售经理、办事处及办事处主任和销售人员的职责和业绩考核进行全面调整。（一）各类销售经理1.职责:全面负责所辖品种的销售,以最小成本完成销售任务2.主要工作:a)业务:i.主持制定所管品种的年度销售计划,并与销售部及营销部达成一致的目标ii.分解计划至各办事处相应负责人,并监督各办事处完成,帮助解决问题，就有关问题与相关部门沟通iii.参加月度经营例会b)财务：制定上报并执行该类品种的总体销售预算及使用情况，汇总各地区销售、资金回笼及费用情况c)人事：考核各办事处相应负责人，提出任免意见。培养人才，提高负责人及销售人员的技能3.岗位关系：主管领导――销售部主管直接下属――各办事处销售负责人工作关系――各销售经理、营销部、生产部、财务部4.关键业绩指标：销售额、回款额、增长率、销售费用、人才培养、品质与成效（二）办事处及办事处主任1.办事处的功能：a)办事处是华药在销售方面在各地的代表办事机构b)办事处负责协调各类销售代表在当地统一行动和各种业务行为，使华药资源得到充分利用c)办事处要建立和维护与当地政府和主要客房的密切关系d)办事...
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