房地产公司应当致力解决的五大关系----关于公司发展的若干思考一、充实完善公司内部管理机构，建立健全既相互配合又相互制衡的公司内部关系。正常运转的房地产开发公司，应当是在总经理领导下，各部门以及各部门内部形成既有明确分工，各司其职，又互相配合，互相制约的关系。分工明确，责任明晰，才不致使重要工作疏漏；相互配合，相互制约，才能高效运转，防止产生重大失误和腐败行为。鉴于我公司项目刚由筹备转为实施，公司机构和人员在质和量方面都呈现不足，当前我们应当把公司内部机构的建立健全作为管理工作的重点来抓。1.成立总工办和预审部，充实调整销售部、综合协调部、财务部和工程部。2.聘任总工程师、总工办主任（可由总工程师兼）、材料部主管、材料采购员，严格执行总工办岗位职责（附件一）。3.成立预审部，土建预审员、安装预审员，市政园林预算员，严格执行工程预结算管理制度（附件二）。4.工程部明确分工，在经理的带领下配备土建、安装、园艺、内业管理专业人员，严格执行工程管理制度（附件三）。5.成立独立的营销策划部，根据近期工作重点，突出项目策划和营销策划。6.在现有综合文员和前期报建主管的基础上，组建外协部，负责同政府部门的协调，以及人事、行政和文秘工作。7.建立部门间、部门内专业人员间相互配合相互制约的开发成本控制制度（附件四）。8.增加机构和人员可视项目进度逐步到位，由公司统一制定薪酬标准，或根据市场具体情况可作一些必要的调整，为防止人员流动，公司人事部需建立人才库，同意向较强的应聘人员保持沟通接触。二、提高公司在开发项目中的主导作用，优化同项目合作方的工作关系。包括在同设计方、施工方和项目咨询代理公司的合作中提出清晰的项目构想和框架，针对他们的方案意见有明确的判断，及时提出重要的调整修改意见。在委托设计前，应当有公司签署的设计任务书；在委托策划前，应当有高层领导签署的策划大纲；在每次讨论研究合作方的设计或策划方案时，公司领导都要有明确的修改或补充意见，并在会后形成会议纪要，对项目的认知能力取决于公司管理人员的业务水平以及对项目的熟悉和研究程度，因此必须要求公司各部门强化对业务知识的学习和对本项目的研究，如果对自己要开发的产品定位不准确，就会使项目整体失控，陷于危险的境地。三、整合社会资源，协调合作单位相互间的协作关系。设计方、施工方、监理方、材料供应方等，专业分工不同，但由于专业的相关性强，从各自专业的角度，常常对工作成果形成自己的评价意见不同。即使是设计方，虽然各类专业分工细致，不同的细分专业之间也会产生专业知识的相互联系。我们应当利用这种专业知识的相关性，注意倾听非专业设计单位对本专业设计的意见，如在工程设计前，有时方案设计和施工图设计可能有意安排不同的单位来实施，让负责施工图的设计人员提前进入方案设计阶段的讨论，由于他们对现场地形很熟悉，常常能提出更多更合理的意见，从而使方案设计更符合土地现状，降低工程造价，减少设计变更的次数，提高施工效率。四、进一步改善同当地政府部门的关系。目前我们碑林区政府和市城改办以及各级领导已经有良好的工作关系，下一步应当同一些关键部门，如规划、国土、房管、建委、消防、市政等部门建立部门一级的热线关系，其中包括一些重要科室的负责人和经办人五、调整公司的权力分配关系。建立有相对独立决策权限的公司直属部门，这首先取决于公司各部门机构和职能的完善，高管们的决策能力和管理能力的提高，其次取决于公司对分权放权的认识以及工作作风、工作效率的改变。各部门应先练好内功，强化自身管理，提高专业素质，以取得公司领导的信任。附件一总工办岗位职责总工：1．全部门工作把控；2．公司项目技术决策参谋；3．参与项目开发的全过程技术管理工作；4．组织公司设计、采购、三方供货及承揽服务合同的评审；5．部门员工考核；6．协助预审部进行项目成本预测、跟踪、评估。7．负责与设计单位沟通，保障公司的项目理念溶入设计成果，从建筑、环境、装修方面把控项目建设效果；8．参与新技术、新材料、新设备、新工艺的研究；9．对营销部门进行设计配合工作...
