第1页共21页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共21页激励机制研究第一篇华为、思科、西门子的激励机制关于这三家公司的激励机制，我在网上查了一些的资料之后。在脑海中形成了一些初步印象，华为文化：狼性文化。思科之道：与众不同的人才并购策略。西门子策略：本土化人才的战略中充分运用多种激励体式格局。这些各具特色的员工激励机制，使得他们的员工在残酷的市场条件下仍然发挥自己最大的力量。下面我们来简单而具体的看一看各个公司的激励机制：华为：1、在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。2、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。3、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。4、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。5、“平竞争，不唯学历，注重实际才干”与“知识资本化、知识职权化”的结合让员工创造更大的利润。第2页共21页第1页共21页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共21页6、客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。通过以上我们可以看出，作为高科技企业要参与与国际大型企业抢业务抢人才的华为，其主体是受过高等教育研发，系统集成，售后服务，和销售人员，他们对物质和精神的要求不可谓不高。所以华为激励人的机制可以说是华为生存的必要条件。也正是因为拥有颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。他们是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，团结奋进的精神，正是狼性文化的再现，华为今天的核心竞争力就是这群“华为狼”奋发的功绩。下面我们再来看看思科。思科：其实思科对于人才的激励机制就是从并购开始的，思科的钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察该企业的技术因素，还看其能否消化吸收这个公司，这样就保证了在收购一个公司以后其对员工的激励能够发挥到最大水平，接下来的就是留住人才，在这两个方面，思科的激励机制有物质的和非物质的。物质方面，激励机制的中心思想是分享公司的成功。具体来讲，1、思科首先有一个经过市场调查的、有竞争力的薪资。其底第3页共21页第2页共21页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共21页薪不是业界最高的，因为公司希望收入能够与业绩更多地挂钩。以销售人员为例，在底薪之上有一个销售奖金。这个奖金会与他的客户满意度和销售的业绩做一个很强的呼应。此外还有期权的部分。这一部分跟员工的表现以及每年公司总共能给多少期权有关。2、特色福和思科有一个颇具特色的服务，就是紧急医疗帮助，在全球所有国家的员工都能共享这种服务3、充分使用股票期权面对巨大的人力资源需求及严酷的人才竞争，思科公司甚至对暑期实习学生都使用了股票期权这个“新武器”。而在非物质方面：思科留住人才的“秘诀”是：平等、培训、共享远景。表现如下：1、思科坦然承认，工资是按职位来分的，每个人之间都不同，但在福利方面，普通员工和高层管理者没有差别。这种强调“平等”的做法能使员工有“主人”的感觉。而且，思科从不将某个员工当重点培养。思科认为，“每个人都是潜在的经理”。满足了员工的自我价值的实现与提升需要。沿着这条管理思路，思科从不吝啬提供给每位员工良好的业务培训。2、在思科，员工的成材之路都有章可循。思科允许员工调换岗位，但需要自己物色或培训一个能够胜任其目前职责的人选。员工可以在公司的部门之间频繁转换，直到找到最适合自己的岗位。3、培养员工的归属感，对于全球的分公司来说，其...
