工程项目管理研究报告工程项目管理自始至终都是围绕质量-工期-投资这条主线来展开工作的。如何让工程项目建设向既定目标不断推进最终获取成功至关重要。围绕工期、质量、投资这条主线来看最短的工期，合格的质量，最少的投资是项目管理的灵魂，然而安全管理不可忽视，否则一切都是徒劳。基于此，下面本人谈点粗浅的看法，请各位领导、同仁讨论指点。一、项目管理的前期工作（一）、招投标目前我国大部分都是采用最低价中标的方式进行招投标，而本人认为不应该是最低价中标而是合理的低价中标。1、最低价中标的弊端：1.1低价中标不能实现双赢，表面上看低价中标业主得到了实惠，但在实施过程中低价中标由于施工单位的恶性竞争会导致串标、围标等行为发生，给工程质量、安全、工期管理带来极大的难度。1.2低价中标给施工单位带来的直接后果就是资金周转困难，这在霍邱项目就得到很好的体现，既要保证资金又要保证工程质量，这无疑给施工单位带来极大的难度，为了履约合同施工方就会将工程非法转包，施工单位不切实际冒险的承揽到自己无力承担的工程，必然为偷工减料，减少安全实施的投入，克扣农民工工资埋下隐患。2、选择合理的低价中标2.1合理的低价应综合考虑当地的自然环境及市场环境，以及投标单位的管理水平和综合实力等，在评标中结合招标文件的要求，对投标人综合评估和审定，择优选择中标人，这样很大程度上降低了质量、安全、工期上的风险。2.2在评标过程中不仅要评总价还要评单价以防不平衡报价给投资带来的风险，对安全文明施工措施费及规费要足额保证，切实让工人获利，正如霍邱项目的安全文明施工措施费不到位给安全管理带来了极大难度，埋下严重安全隐患。3、在招标过程中应严格对施工单位的资质进行审查，如霍第1页共3页邱项目总包单位只是个无总包资质的劳务公司，这不仅给项目管理带来难度，更给项目进度、安全、质量、投资等各种目标带来极大的风险。（二）、项目实施阶段无论是实施阶段还是准备阶段的管理工作人员的分工要明确，责任要明确，责权要对等。项目经理在承担相应的责任同时因赋予其一定的权利，缩短项目各种合同及支付款的审批时间。如物资采购合同的审批时间过长，物资采购部门又不了解工程的急需，导致现场急需物资时常不能正点到场，施工组织设计经常被迫作出调整，严重影响了施工管理。另一方面各个部门把大量的时间花在频繁地对接工作上，无暇考虑各自管理的深层次问题，从而抑制了管理水平的提高施工蓝图局部存在技术问题在所难免，项目开工前的图纸会审工作尤为重要，而在实际操作过程中部分人员对此关注度不够，图纸会审主要是会议的形式来完成，而参会人员不全，或经常换人的情况很多，有些图纸会审相关人员都参加了，但流于形式，效果不好。要解决以上问题，第一，确保各单位项目组成员相对固定并在规定的时间内熟悉图纸，带着问题开会；第二，确保各单位人员按时到会，认真研究并会签会议纪要，会议纪要应具有文件性质，只有这样图纸会审工作才会有好的效果。进度的控制主要在于合理、高效的施工流水作业和高效的施工管理模式，前者靠合理的计划安排，后者靠施工单位加强管理，两者缺一不可。业主项目部要有总进度计划安排并分发至工程师手中，让每个管理人员做到心中有数，然而进度计划应根据现场的实际情况去安排，不能纸上谈兵不切实际，否则一切归零。要求施工单位将总进度计划分解至月进度及周进度计划并有详细的资源供应量计划，业主、监理应认真细致的对施工单位上报的进度计划进行审查、批复。项目管理人员根据审批通过的进度计划，督促施工单位按计划要求安排各种资源的投入。在日常工作中应经常检查进度计划的实施情况，不断的调整及时纠偏。第2页共3页质量管理工作不能停留在一个质量保证体系的建立上，也不能停留在例行的质量检查上，更应该强化的是每道工序、每个重点部位的质量管理。其实质量管理方面不缺乏管理制度、标准和条例，关键是如何保障这些标准成为实际的结果，细化管理和考核是关键，同时作为项目经理应重视对质量通病和关键工序的质量控制。投资控制应加强技术签证管理工作，每一张技术签证都有可能成为突破投...
