利用 IT 创新推动企业管理 编者按：TCL 集团有限公司于 1980 年代初靠 5000 元贷款起家，经过 18 年的进展成功地将 TCL 品牌从电话拓展到视听产品、电工产品、计算机技术等领域，成为中国唯一一家同时拥有电子、通讯、信息三大产业的大型国有跨国企业集团，销售总额超过 90 亿元人民币。 TCL 集团对内实施经营变革、管理创新，以增强集团的整体竞争能力；对外力拓市场，充分挖掘和发挥集团在市场网络、制造技术、技术研发方面的优势，使业务获得了全面持续的增长，并逐步建立起一个高效的内外部计算机管理系统。 最近，本刊专题作者 JaneZhao 采访了TCL 集团袁信诚副总裁，探讨 TCL 利用 IT管理制胜的经验。 请谈谈 TCL 在哪些方面优于其它竞争对手？ 在实践上与竞争对手相比，要从大局来看，一是分权，使整个组织结构灵活、有活力；二是调动员工积极性，这是关键。 表面上，这是企业组织结构的改造，实际上是企业机制的创新。根据国有企业的惯常做法，是从上到下的逐级管理，中间很容易形成所谓的官僚层地带。在新的市场竞争中，无法对市场做出迅速反应。分权的改革，使第一线的生产情况也能很快地反映到最高决策层，为管理者制造了活力，提高了管理效率，从而提高了每一个组织单位的效率。 分权的确能为企业带来活力，但它也可能造成各自为政的局面。您是如何平衡的？ 不错，过度的分权会增大管理资源利用的难度，比如人力资源、品牌资源、资金资源等都因分权组织相对独立的使用，而无法实现整体优化。因此，必须要有一个管理共有资源的集权结构。我们 TCL 设计了这个结构，就象建筑学中的“预应力”，可以预先知道将发生什么。 你们到底有一种什么样的结构或管理模式来实现这种中央集权和地方分权的结合？ 我们的创新是实行“航空港”的经营模式。我们设计了一种矩阵型结构，横向有“研发、制造、销售”三个平台，纵向则以产品打通。企业要迅速进展壮大，一定不会是靠单一产品来做的。我们 1989 年开始做家电，并立足和利用这一行业，再确定自己在相关产业和相关产品上多元化，不象某些企业看哪个好赚钱就做哪个。这其中有些是分权的，如彩电、家庭影院和VCD。但研发队伍、制造队伍、销售队伍都分别集中在三个平台上采纳的 IT 计算机系统来管理。 请具体谈谈 TCL 是如何利用 IT 来创新企业管理的？ 伴随着高速进展，TCL 的销售终端迅速在全国范围内建立起 7 个大区、28 个分公司、150 个经营...
