龙湖项目运营管理体系与房地产异地多项目管理_[全文]龙湖项目运营管理体系与房地产异地多项目管理 前言 组织管控模式 制度流程体系建设 1 2 3 龙湖运营管理体系 4 龙湖计划管理体系 5 目 录 学习原则 转变思路、不要坐井观天; 走出去、引进来,为我所用; 外出学习，要利用有限资源，实现最大价值; 结合企业实际，带着问题去学习; 想到即做到(执行力)； 产品品质 体现指标：利润率 运营效率 体现指标:周转速度 资本实力 体现指标：融资创新能力, 当今房地产企业三大核心竞争力 当今房地产企业四大关键成功要素 变化不断增加和加快； 利益相关者不断增加; 客户和自身要求不断提高; 项目复杂性不断提高; -— 呼唤房地产的运营管理 房地产企业运营管理的意义 异地多项目都会遇到的问题：集权和放权如何进行平衡 人才瓶颈：现有项目总不具备综合业务能力，空降兵不能融入团队 房地产多区域多项目运营的趋势分析 异地多项目情况下必须依靠流程制度化管理 运营管理的进展路径 很多房地产企业中普遍存在的现象 部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调 岗位职责不明，干好干不好不清 授权不清，不知该不该做主 单个项目做得很好,但多项目运作问题不断 总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么同样的问题重复发生。 不断地处理问题但总也处理不完 换一个领导换一种做法 越级指挥，计划天天变 制度流程一大堆，形同虚设 员工不断抱怨,虽然收入越来越高满意度越来越低 客户投诉不断 原因 出现这种现象的根本原因在于企业在进展的过程中并未形成一套法律规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的 80% 。 你有同感吗, 一家上海著名开发企业的董事长说:“公司正在运作的项目有八个,其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了,公司一大堆事也要处理,还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人,飞人了” 某集团化房地产公司遇到的问题： 1 、该 XX 控股集团的董事长属于说一不二的权威型领导，对房地产业务有时不管,有时管的又很细致、很深化，弄的各房地产公司经理往往不知道如何请示、汇报。 2 、各房地产公司经理习惯于向董事长请示、汇报工作，而集团公司董事长又特别忙，弄得集团公司分管副总经理无所是从，有被边缘化的感觉,积极性不高. 3 、集团公司具有实际控制权的 A/B/C/D 公司的人员及派驻到 E 公司的人员大多数是集团公司的员工(原国有企...
