General Electric Strategic Position-1981通用电气的战略定位通用电气的战略地位——1981 年1980 年 12 月 21 日，通用电气公司宣布：45 岁的小约翰·韦尔奇二世将从1981 年 4 月 1 日起担任公司总裁兼首席执行官。韦尔奇在通用电气的运营部门工作了 20 年，先后从事塑料、消费品等业务，后任运营副总裁。他将接任即将退休的被一些人称为“传奇人物”雷金纳德·H·琼斯。当时《华尔街日报》称“通用电气”决定用一个生龙活虎的人接替一个伟人。”杰克·韦尔奇即将领导的公司是当时美国第十大工业公司，也是《财宝》前十强中唯一业务多元化的公司。公司的财务表现是稳健的——AAA 债券评级、产权收益率 19.5%，以及价值 22 亿美元的现金及有价证券。另外，通用电气的管理体系，特别是公司的战略规划体系受到了高度赞扬。以下是一些最常见的评论： “几乎没有一家企业象通用电气一样对大公司管理的艺术与计谋、观点与技巧作出了如此独特的贡献……今日，通用电气高层管理人最擅长的技巧是策划，并再次成为大企业中公认的策划大师和创新大师。” 《今日管理》，1978 年 8 月 “我就职后不久就访问了国防部的一些人，因为我听说他们刚完成一项非常详细的工业策划体系的调研。他们告诉我我也许继承了世界上最有效的战略策划体系，而且把第二名远远抛在后面。”丹尼尔·J·芬克，通用电气公司策划与进展高级副总裁 “当日本管理者访问我们时，他们不是要求参观我们的讨论中心或者制造设施，却一心一意只想了解我们的管理体系。”一通用电气经理然而通用电气出色的业绩和声誉都无法保证未来的成功。杰克·韦尔奇面临的挑战是要实现公司的长期战略目标：即在国外竞争日益激烈及通用电气传统业务增长持续放缓的环境下使每股收益以超过国民生产总值 25%的比率增长。要应对这个挑战，他必须决定如何刺激和促进增长，还有通用电气大名鼎鼎的策划体系如何在未来的岁月中发挥作用。战略策划的起源二十世纪六十年代即将结束时，通用电气发生了一系列问题，促使通用电气重新审视自己的管理方式。其中最显著的一个问题就是公司的无利润增长（请看附表一的财务数据）。公司 1968 年的销售收入比 1960 年提高了 91%，而净收入只增长 63%，总资产回报率则从 7.4%下降到 6.2%。造成利润乏善可陈的原因是当时公司正在进行的三大新业务——商业飞机引擎、计算机主机以及核能源系统——占用了公司越来越多的财务资源。企业管理的压力...
